【正文】 常問：管理者管什么？管理者實際上管的是規(guī)則，管的是流程，管的是資源，管的是文化，管的更是決策。這就是攘外必先安內。于是，同時又想起其實xx老師一直在強調應收款項的重要性，但只是我們一直在忽略而已。但是由于思維是固化的，怎么也沒法發(fā)現(xiàn)捷徑。在其位，必須謀其職。結果，政府沒有投我們的票，還覺得很沒有面子。做任何決策都是有經濟依據(jù)的，而不是拍腦袋決策。一、效率決定利潤，利潤決定了企業(yè)的生死存亡。沙盤模擬的時間總共三天，分別分為創(chuàng)業(yè)年，管理年和戰(zhàn)略年三個階段。，生產不同的產品需要的原料不同，所用的原料及數(shù)量根據(jù)所生產產品的需要。綜合考慮 市場競爭及企業(yè)運營所涉及的方方面面，簡化為以下八個方面的約定：（1）市場劃分與市場準入；（2）銷售會議與訂單爭??；（3）廠房購買、出售與租賃；（4）生產線購買、轉產與維修、出售；（5）產品生產；（6）產品研發(fā)與ISO 認證；（7）產品研發(fā)與ISO 認證；（8）融資貸款與貼現(xiàn)?？头詹拷浝恚鶕?jù)企業(yè)戰(zhàn)略營銷管理規(guī)劃和市場營銷，負責企業(yè)已有客服的維護和擴展。我們的目標就是讓全時間的人們，都用我們公司的產品。此次沙盤模擬對抗,使 ,可以促進不專業(yè)同學之間的 融合, 優(yōu)勢互補, 互相學習, ,使我們認識到要對小組任務負責,培養(yǎng)我們?yōu)樾〗M任 務服務的意識。理想中的領導者應該是理性且充滿激情，果敢又不怕犯錯誤，寓興趣于事業(yè)，不斷超越自我。沒有客觀的調查和理性分析為基礎，為了追求短期利益和規(guī)避風險而做出的決策是不能適應長期發(fā)展的。自己先凝成一股繩，才能與其他企業(yè)競爭。錯失競爭機會，落后與競爭對手。團隊，營銷，策劃，辯論，沙盤理論學然后知不足，沒有這次實踐也不會知道自己竟然有這么多專業(yè)知識沒掌握、沒有學。在形勢不好的情況下更要主動的反思自己，總結經驗和不足。在最后兩年，我部門積極進行市場調查和市場分析，我們小組的同學一起商量分析，最終確定了較正確的市場戰(zhàn)略——主打M3市場的B產品銷售，終于使公司扭虧為盈，雖然最后我們仍排在7個公司的最后一名，但我們小組的凝聚力得到了加強，團隊更加團結，大大縮小了于其他公司的差距，我想，如果再多年時間，我們公司一定可以超過其他公司。相對來說比較簡單，我擔任的調研部的主要內容是進行市場信息的調研，為公司的營銷決策做好準備。經過4天的對市場營銷專業(yè)知識的系統(tǒng)學習，我們基本上掌握了相關的內容，市場營銷必須學會將理論知識與具體的實際相結合才能達到進一步理解和鞏固理論知識，用理論知識指導我們的具體的經濟活動，從中獲得一定的利益。分別根據(jù)小組成員的能力和性格特點，各自選了角色和工作。第二年的經營的時候很不順利，因為我們沒有資金，無法在促銷費上戰(zhàn)勝對手，加上我們決策失誤，產品定價明顯高于其他公司，在第二年我們拿到的訂單有最少，大量存貨積壓，所以最終限制了公司的銷售業(yè)績的提升。，商場如戰(zhàn)場。(2)市場營銷是以滿足顧客需要為中心來組織企業(yè)經營活動，通過滿足需要而達到企業(yè)獲利和發(fā)展的目標。所以對什么時候老產品該下線，什么時候新產品該上線，都是需要準確把握時機和提前準備的。直到承擔得起風險是才有犯錯的機會。任何事情是不會按我們希望的那樣發(fā)展的。最后談一下領導者的問題，雖然管理學界一直在淡化具有人格魅力的領導對一個優(yōu)秀公司的作用，但這種作用是顯而易見的。雖然在第一天中我們連賬都做不明白，但我們的進步很大。站在旅途的中某一支撐點上，回眸與展望，銘記那些我們曾經揮灑汗水的點點滴滴.....冬日的早晨，帶著無限的激情與期待，我們來到了學院樓A111，開始了我們的沙盤營銷。渠道部經理，負責市場宣傳費用的預算和管理，并針對企業(yè)現(xiàn)狀和特點制定針對性方案。通過ERP沙盤可以展示企業(yè)的主要物質資源，包括廠房、設備、倉庫、庫存物料、資金、職員、訂單、合同等各種內部資源；還可以展示包括企業(yè)上下游的供應商、客戶和其他合作組織，甚至為企業(yè)提供各種服務的政府管理部門和社會服務部門等外部資源。，每執(zhí)行一次本項任務，將每條生產線上在生產的產品向成品庫德方向移動一個賬期，盤面上各生產線上的在制品向前推進一格，如果在制品處于生產線的最后一格，則直接產品直接下線，放到成品庫中，表示產品生產完成。一直以來，我作為一名MBA學生，學習了有關管理的各類相關知識，如戰(zhàn)略、財務、運營、營銷、人力資源等等，但是對管理總是沒有深切的體會，所有的所得都如同浮萍浮在水面，沒有扎根。由于對市場不甚了解，根據(jù)經驗，初步定為增長率為10%。結果導致我們對自身的生產能力估計過于保守，在生產過程中，我們剩下很多時間來等待生產時間的結束，企業(yè)的生產產能沒有得到充分發(fā)揮。但由于在金額上沒有考慮周全，只捐了四萬。這一個階段，讓我嘗到一個管理者受煎熬的滋味。這個階段，我們吸取了上階段的教訓，改善了設計的思維，拋棄了上階段拿到要求后，就動手用模塊去拼的錯誤的做法。我們的產量是所有組的第一，正當我們得意洋洋的覺得不是第一就是第二的時候，我們的市場出現(xiàn)了一個紕漏，關顧著送房子，卻忽略了應收賬款的回收。自己先凝成一