阿米巴經(jīng)營心得(完整版)
【正文】 整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢。每個阿米巴都是一個獨(dú)立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。 公司由多個獨(dú)立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。 的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。 企業(yè)部門能成為一個阿米巴組織的條件是： ； ，或職能； ，而不是相反。 第7頁 共7頁。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經(jīng)營模式呢。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。 比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。
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