8作為領(lǐng)導該如何處理與下屬之間的矛盾(完整版)
【正文】 。 在有了足量的信息，明確了責任的歸屬之后，第二步就是讓雙方都承認自己的責任所在，而后再將責任的所有權(quán)移交給那個應當負主要責任的人。最好的辦法就是用事實說話，這樣做的目的不僅會讓當事人雙方親眼看見彼此的優(yōu)劣，而且也會為他們提供更好的思想方法去有效地解決問題。 矛盾沖突一般是由什么引起的呢。員工之間產(chǎn)生矛盾如何處置，是擺在企業(yè)領(lǐng)導者面前的一個棘手的問題，搞不好會影響全局工作。 你當然也可以讓他們各自試著去做一下，或者來個競賽，將任務分成若干部分，讓他們分頭處理，用最后的成效讓當事人心悅誠服。最好把責任轉(zhuǎn)化為新的工作任務或問題布置下去，這對問題的最終圓滿解決，雙方握手言和至關(guān)重要。解決這類情緒所造成的矛盾，你最好用一顆愛心與同情心來處理。利益的沖突體現(xiàn)在兩方面，一是直接利益沖突；二是間接利益沖突。沖突之后，員工不滿的根源就消除了，更有助于建立牢固的團體。而當任務極度不明確、不確定時，最有可能發(fā)生沖突。 （5）增加資源并且平均分配 如果是因為資源有限而引起沖突事件，則應增加組織資源來滿足各方的需求。此法雖然不能改變 他們原有的態(tài)度，但可以即刻爭取時間來解決，是最快、最容易解決沖突的方法。 □把沖突消滅在萌芽狀態(tài) 要有效防止和解決沖突，就要抓準矛盾焦點。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”，避免事態(tài)擴大，然后通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。不作隔阻急于溝通，只會增加成員之間的隔閡，或者增加被反映者不必要的心理壓力。在處理職員間的矛盾沖突中，要注意這些“小圈圈”的影響。在解決時你要向當事人詢問下列八方面的關(guān)鍵問題： （1）誰搔擾了你。 （8）你希望我怎樣處理。你應當用一種很專業(yè)的方式來解決這類問題。下屬可能會向你尋求解決問題的辦法或向你匯報希望你能對此作出調(diào)查。 。 調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，通常是那些對自己信心不足的人才會去侵害別人，而女性和兒童則常常是他們侵害的對象。但是，有證據(jù)表明，在一些情境中增加沖突是具有建設(shè)性的，雖然事實上在功能正常與功能失調(diào)的沖突之間很難明確劃清界限。 （7）領(lǐng)導者是否過分注重獲得決策意見的一致。應該對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議革新觀念、提出不同看法和進行獨創(chuàng)思考的員工給予大力獎勵，如晉升、加薪或采用其他強化手段。比如，把高級法院可能任命的****官的名字“泄露出去”，如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的挑剔考察，則將任命他為法院院長。婦女、少數(shù)種族成員、消費者積極分子，以及其他在背景、興趣方面與原董事會成員極不相同的人員被有意地選進董事會，以增加新見解。 吹毛求疵者作為一個檢查員可以阻止小團體思想和“我們這里從來都是如此”之類的自我辯護。但從另一方面來看，小組中的其他人常把他看作浪費時間者，因為對此人的任命幾乎從不愿意持贊同態(tài)度。使決策集中化、重新組合工作群體、提高規(guī)范化和增加組織單位之間的相互依賴關(guān)系都是結(jié)構(gòu)機制的變化，這樣做改變了現(xiàn)狀并提高了沖突水平。它易于逃脫的特點使其十分流行，如果導致的沖突水平過高，則可以否決或消除信息源。這是因為有些沖突的原因，一時尚未成熟，尚未充分展開，就很難分清是非曲折，不必馬上作結(jié)論。 （9）是否缺乏新思想。 （1）你是否被“點頭稱是的人們”所包圍。 □激發(fā)沖突創(chuàng)造正面效果 沖突有正面作用，也有負面影響。 我們應使所有職員放心，我們能保證他們的人身安全和尊嚴不受侵犯。 。當然討論應當在私下里進行，不要弄得沸沸揚揚。不論是在職多年的下屬還是新近招聘的職員，你必須確保他/她們熟悉所有這方面的規(guī)定。 （3）他/她做什么了。 你可以巧妙地利用這些“小圈圈”，在其行為過程中激發(fā)他們的動力，以便形成更大的團隊凝聚力，為整個公司的發(fā)展壯大做貢獻。作為主要領(lǐng)導應真誠地幫助其化解矛盾，提出建議，切不可到處張揚，也不可在其他班子成員之間散布。 所謂“信息隔阻”，就是指信
研究報告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1