8作為領(lǐng)導(dǎo)該如何處理與下屬之間的矛盾-wenkub.com
2024-09-28 11:37 本頁(yè)面
【正文】 作為領(lǐng)導(dǎo)該如何處理與下屬之間的矛盾（3）.doc免費(fèi)為全國(guó)范文類(lèi)知名網(wǎng)站，下載全文稍作修改便可使用，即刻完成寫(xiě)稿任務(wù)。 吹毛求疵者是指那些有意與大多數(shù)人的觀點(diǎn)或做法背道而馳的人，他們扮演著批評(píng)家的角色，即使對(duì)那些自己實(shí)際上贊同的做法他們也會(huì)提出反對(duì)意見(jiàn)。 一個(gè)組織長(zhǎng)期由幾個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，許多沖突被掩蓋著，發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題。在過(guò)去的十年中，很多大型企業(yè)采用這一技術(shù)來(lái)填補(bǔ)他們董事會(huì)的空缺。 模棱兩可或具有威脅性的信息同樣可以促成沖突。高級(jí)官員把可能的決策通過(guò)名聲不好的“可靠信息源”渠道透露給媒體。讓其爭(zhēng)論，讓不同的觀點(diǎn)交鋒碰撞，產(chǎn)生新的思想火花。對(duì)沖突雙方細(xì)加研究，善于鼓勵(lì)沖突。 （10）員工的離職率是否異常低。 （6）領(lǐng)導(dǎo)者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面，取得眾望比有能力和高績(jī)效更重要。 （2）你的員工害怕向你承認(rèn)自己的無(wú)知與疑問(wèn)嗎。幾乎沒(méi)有人愿意讓自己處于沖突情境之中。作為一個(gè)組織，沒(méi)有沖突，顯得毫無(wú)生氣；若沖突過(guò)多，就會(huì)顯得亂糟糟的。性騷擾常常使被騷擾者感到無(wú)力反抗也無(wú)處求助，而侵害人則以犧牲別人為代價(jià)獲得了一種權(quán)欲的滿(mǎn)足。不主張職員忍受辱罵和其他一些不良行為。 ，強(qiáng)迫或暗示職員容忍性騷擾以保持其職位。如果在你與受侵害方交談并提交人事部門(mén)后，情況并未獲得好轉(zhuǎn)，那么你就應(yīng)該親自作出調(diào)查，如果的確發(fā)現(xiàn)騷擾問(wèn)題，立刻采取有關(guān)措施。詢(xún)問(wèn)受侵害方希望你采取的行動(dòng)。 。一旦看見(jiàn)和聽(tīng)說(shuō)性騷擾事件產(chǎn)生，切不可坐等這事自行消失或不了了之。簡(jiǎn)單地分發(fā)這方面的材料和規(guī)章是不夠的。 （7）這在別人身上發(fā)生過(guò)嗎。 （4）這事是什么時(shí)候發(fā)生的。 支付6元已有11人下載 下載這篇word文檔 尋求解決辦法。要想達(dá)到這一目標(biāo)，你就要培養(yǎng)自己的三種能力。 “小圈圈” 時(shí)下公司中，很多都具有這樣一些按同鄉(xiāng)、同?；蚺d趣、個(gè)性等不同性質(zhì)組合的“小圈圈”，這些或大或小的“圈圈”在你周?chē)蛎骰虬档卮嬖谥Ｉ⒉紩?huì)傷害班子成員的感情和形象，隔阻反而利于工作和團(tuán)結(jié)。 對(duì)這些傳言，特別是班子中一成員對(duì)另一成員的看法，一般應(yīng)先行隔阻，不能貿(mào)然將意見(jiàn)全盤(pán)托給被反映的另一成員，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)一些側(cè)面觀察或調(diào)查，再酌情處理。 如果只有溝通沒(méi)有隔阻，就會(huì)形成信息失控，造成因小事而影響班子團(tuán)結(jié)，因流言而瓦解班子合力的不良結(jié)果。對(duì)性質(zhì)比較嚴(yán)重，事態(tài)可能擴(kuò)大的沖突，要快刀斬亂麻。 社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體間的矛盾就像是一個(gè)大氣球，必然是越積越多。領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)必須擔(dān)任仲裁者，為了秉持公正，就應(yīng)有相應(yīng)的游戲規(guī)則，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行為的發(fā)生。 （4）員工調(diào)動(dòng) 組織中可能存在許多小的群體，不同的群體有不同的態(tài)度或價(jià)值觀。 （2）分離沖突雙方 當(dāng)沖突的雙方工作聯(lián)系不密切，相互影響不多時(shí)，可以實(shí)施分離法。資源分配如能滿(mǎn)足各單位的需求，沖突自然會(huì)減少。并且利于搜集各方意見(jiàn)，做出更客觀的決策。例如。 （2）工作分配明確、穩(wěn)定 當(dāng)工作內(nèi)容定義明確，能為員工理解和接受時(shí)，沖突自然就不易發(fā)生。良好的溝通方法可以有效的傳達(dá)信息給對(duì)方，是雙向的互動(dòng)過(guò)程。允許員工對(duì)其見(jiàn)解進(jìn)行直接迅速表白，組織系統(tǒng)就能夠不斷地調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)。例如，某部門(mén)經(jīng)理未經(jīng)授權(quán)干涉其他部門(mén)的正常工作，兩個(gè)部門(mén)之間肯定會(huì)發(fā)生沖突。價(jià)值觀是一個(gè)人在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中形成的，在短時(shí)期內(nèi)是很難改變的，因此，價(jià)值觀的沖突也是長(zhǎng)期存在的。 有限資源具有稀缺性，這種稀缺性導(dǎo)致人們展開(kāi)了各種形式的爭(zhēng)奪。這一切遭遇對(duì)一個(gè)性子暴烈的人來(lái)說(shuō)，是很難容忍的，他要發(fā)泄，最終與同事發(fā)生了口角，矛盾產(chǎn)生了。 人的情緒無(wú)法預(yù)測(cè)，很難控制。 在有了足量的信息，明確了責(zé)任的歸屬之后，第二步就是讓雙方都承認(rèn)自己的責(zé)任所在，而后再將責(zé)任的所有權(quán)移交給那個(gè)應(yīng)當(dāng)負(fù)主要責(zé)任的人。 許多人際
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