【正文】 ， POCKET 三菱 BELL， HART 索尼 CALL ， MEDIASHOP ， TRENDYSHOP ，DAYSHOP 資料 來源：采訪調(diào)查和《家電流通新聞》等 表 2：各個企業(yè)系列零售店的連鎖情況 項目 松下 東芝 日立 三洋 連鎖聯(lián)盟的名稱 松下連鎖 NASA 連鎖 HOPS SSS 零售本部 銷售公司（營業(yè)所內(nèi)） 原則在系列連鎖店內(nèi) 銷售公司（營業(yè)所內(nèi)） 系列連鎖店內(nèi) 零售本部的名 零售營業(yè)推進(jìn) 經(jīng)營擴(kuò)大中心 連鎖中心 4 稱（銷售公司） 課 零售本部的名稱（營業(yè)所，支店） 零售營業(yè)課 零售本部的職員（銷售公司） 支持人員數(shù)人（兼任） 中心部長 1名，專屬人員4～ 10 人 中心部長 1名，專屬人員數(shù)人 零售本部的 職員（營業(yè)所，支店） 責(zé)任者 1 名，專屬 1 名 專屬 1 名 零售本部的作用 ①整理日常業(yè)務(wù)行動（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的推進(jìn)和檢查） ②營業(yè)財務(wù)管理（通過 FAX報告每天營業(yè)報告）③店員（店主，店主夫人，店員）研修 ④每月的經(jīng)營① 經(jīng)營指導(dǎo) ② 店鋪指導(dǎo) ③ 廣告宣傳指導(dǎo) ④ 商品布置指導(dǎo) ⑤ DM 代理中心 ⑥ 人才采用培訓(xùn) ① MD 機(jī)能 ② 計數(shù)和財務(wù)管理 ③ 預(yù)算和核算 ④ 顧客情報管理 ⑤ 人才采用和培訓(xùn) ① 由本部對零售店提供零售訣竅 5 會議戰(zhàn)略會議（店鋪，廣告小冊子，招聘等） 連鎖對象零售店 中小規(guī)模零售店（ 1 萬店鋪） 有兩種類型 大型零售店為對象 中小型零售店為對象 （ 3300 家店鋪） 中小規(guī)模店 （ 1500 家店鋪） 全系列零售店為對象 連鎖店與銷售公司的關(guān)系 命運共同體關(guān)系 企業(yè)，銷售公司，零售店組成“協(xié)調(diào)關(guān)系” 資料來源：《家電商務(wù)》， 1990 年 5 月。同時，這種流通渠道戰(zhàn)略上的變化也在許多其他行業(yè)進(jìn)行，從這個意義上來說，本文對家電行業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的研究是整個流通領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換研究中的一個重要的部分。本論文以家電企業(yè)為中心對最近企業(yè)流通渠道的變化進(jìn)行分析探討。在商流領(lǐng)域，折扣店（ Discount Store）以及進(jìn)口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設(shè)以大型店鋪為主的購物中心（ Shopping Center）的計劃，便民連鎖店（ Convenience Store）在全國各地滲透，這些新型零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)正引起流通領(lǐng)域發(fā)生根本性的變化。 POS， VAN，SIS 和 CIM 等信息系統(tǒng)的導(dǎo)入在現(xiàn)階段還不能說是非常完善，但它們帶來了信息流的高度化。這種差異不能簡單 地認(rèn)為是由于企業(yè)組織文化的不同造成的。大型家電量販店在家電流通領(lǐng)域占有大的份額。例如，在 80 年前后，松下的 CAP－ 10 運動，日立的 HAT 作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn) 5－ GO 等對優(yōu)良系列店的支援運動就屬于這種情況。特別在連鎖化運動中，通過把系列零售店進(jìn)行連鎖經(jīng)營，使零售機(jī)能共同化。 7 圖 1：二重價格改善 家電產(chǎn)品的新舊價格體系比較模型 舊型 新型 標(biāo)準(zhǔn)零售價 10 萬日元 8 萬 5 千 日 元 標(biāo)準(zhǔn)零售價 實際銷售價 合同進(jìn)貨 價 7 萬 5 千日元 實際銷售價 回扣 （ 2 萬日元） 6 萬 5 千日元 1 萬日元 合同進(jìn)貨價 實際進(jìn)貨價 5 萬 5 千日元 實際進(jìn)貨價 資料來源：《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1989 年 6 月 13 日。但是，在改變流通和交易習(xí)慣的大變革中，家電企業(yè)需要探索與折扣店建立協(xié)作型關(guān)系的可能性。 9 主要的目的是第 1 個，即對量販店的對策。 雖然以針對量販店為重點的銷售公司變革較為注目，但是，這種銷售公司的變革不僅僅與量販店等零售階段相關(guān)聯(lián)，實際上這種變革涉及采購，生產(chǎn)，銷售和物流這一整個系統(tǒng)的變革。 在對企業(yè)與銷售公司之間關(guān)系的認(rèn)識方面應(yīng)該注意以下 3 點： ① 有一種認(rèn)識認(rèn)為由于企業(yè)向銷售公司進(jìn)行了資本投入，因此企業(yè)能控制銷售公司的活動。在家電流通領(lǐng)域，企業(yè)對銷售公司出資為 100％的情況非常少見。 KOTAYO 公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。如表 4 所示，除了松下以外，主要家電企業(yè)都進(jìn)行商流和物流的分離工作。那么過去的商物分離與現(xiàn)在的商物分離有那些不同呢？第 1 是推動對象不同。進(jìn)一步，通過信息網(wǎng)絡(luò)，使得采購，生產(chǎn)，物流，銷售等活動有機(jī)地連接在一起，縮短從原材料采購 到消費者收到商品的整個周期。同時，為了消除產(chǎn)品缺貨現(xiàn)象，要求在流通階段做好品種齊全工作。一方面，專門家電量販店在家電銷售中擁有大的份額，同時對企業(yè)來說，是消費者信息的重要來源。在美國，批發(fā)商（ merchant wholesaler）與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關(guān)系的現(xiàn)象也引起廣泛的關(guān)注 6。二是在阻止折扣店成長方面與家電企業(yè)的利益 是一致的。 15 D 核心 技術(shù)的變化 為了趕上和超過歐美的技術(shù)水平，不能依賴從歐美導(dǎo)入技術(shù)，需要經(jīng)過長期的努力開發(fā)出自己獨自的技術(shù)來。 （ 1）索尼的渠道戰(zhàn)略 過去在渠道戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是松下，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是索尼。 專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄 機(jī)能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時性。這是因為把銷售公司庫存向商品管理中心集約化庫存的結(jié)果。 1990 年 2 月，開始正式啟動采購生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“ STREAM”。同時，采取了與行業(yè)其他企業(yè)不同的戰(zhàn)略行動。 表 5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn) 工作日 星期天 時間 店主 店主夫人 店主 夫人 8： 30 出勤 店內(nèi)照明，檢查商品 出勤 準(zhǔn)備零錢，整理票據(jù) 基本上與平日一樣，傍晚來的顧客多，主要在店鋪接客。 第 3，與其他家電企業(yè)不同，到現(xiàn)在為止，仍然正式拒絕與折扣店進(jìn)行交易。但是，這使得松下集團(tuán)的物流成本偏高（表 6所示）。索尼的 系列零售店為 3 千家，而松下的系列零售店有 2 萬 5 千家。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時間的滯后性，而且也影響整個交貨周期的縮短。選擇和培養(yǎng)優(yōu)良的系列店，吸收零售店的部分經(jīng)營管理功能，構(gòu)筑與量販店和折扣店的協(xié)作關(guān)系，統(tǒng) 合銷售公司并與之實行連動的生產(chǎn)銷售計劃。而建立這種長期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競爭戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（ Partnership）的中心思想。從而，主要對流通各個階段的主要機(jī)能進(jìn)行統(tǒng)合的“機(jī)能統(tǒng)合”問題將成為渠道管理中的重要問題 10。 具體來說，通過構(gòu)筑信息網(wǎng)絡(luò) 100％統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過生產(chǎn)銷售計劃的連動化統(tǒng)合銷售計劃的編制工作。風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁觀點和風(fēng)險吸收觀點形成鮮明的對照。松下長期采用投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的一個原因是由于沒有充分地確立企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)關(guān)系而不能消除渠道戰(zhàn)略中的投機(jī)性成份。這種比較應(yīng)該從以下 3 個方面來進(jìn)行：協(xié)作關(guān)系的構(gòu)筑方法，商流和物流的分離程度，實現(xiàn)延期原理的形態(tài)。 27 是實行投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。 對于家電行業(yè)來說，在經(jīng)濟(jì)高度成長期，企業(yè)投機(jī)性地進(jìn)行大量生產(chǎn)，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，頻繁地向銷售公司進(jìn)行高壓銷售。 26 持封閉型的渠道或排他