【正文】 嚴謹。因為 1993 年的時候戴爾曾經完全 退出筆記本計算機市場。 92 年的時候 486 電腦剛剛開始風行，很多人認為從這時候開始 PC 要迅速進入家用市場，因為 PC 的銷售量大量提升， PC 的價格大幅度下降。像蘋果計算機的創(chuàng)始人沒幾年被董事會請出去了，因為他沒辦法把公司帶到往上經營的路線上，所以給董事會踢了出去。競爭者的模仿是對你最高的一個推崇， 大量管理資料等你下載 因為連你的競 爭者都要走你的路，客戶看在眼里就很明顯了，戴爾是直銷模式的開山之祖，他是最好的。第二，也是因為直銷，所以它不通過任何中間經銷商來賣，所以所有流進來的訂單都是真實需求而不是預估，不會因為預估造成風險。這個評比不光是它的業(yè)績和股價，最主要的是社會大眾對它的看法，還有員工對它的滿意程度。因為經過長期的競爭，康柏被合并以后變成一個消滅模式，康柏的名字從此以后就不見了，也等于是戴爾親手把康柏埋進去了。原本來中國大陸的意義是推廣活動，但是我更愿意把它當作經驗的分享，所以 大量管理資料等你下載 安排幾個大學的演講，并因為聽眾群的不一樣，我將針對不同的主題進行發(fā)揮。我一直認為 自己很幸運也很榮幸，目睹了戴爾電腦 11 年非常成功的發(fā)展。戴爾于 1984 年在大學宿舍里創(chuàng)立戴爾公司 去年的資料顯示戴爾電腦在 20xx 年第一季度正式超過康柏電腦，成為全球最大的電腦公司，去年 9 月份由于惠普跟康柏合并，戴爾暫時退回第二的位置。某些公司偶爾會有些明星產品的出現(xiàn)，有一些特別優(yōu)秀的表現(xiàn)，但是能否維持 8 年多持續(xù)成長的成功，就不一定了。 美國一些基金經理人對戴爾的評價很高，他們認為在過去兩年極為惡劣的環(huán)境底下，戴爾能夠展現(xiàn)驚人的韌性。第五，產品要推出到市面上，通常要有一個收集資料的階段，一般的公司要三到五個月才能收到品質的資料，回饋到產品的設計部去調整產品。 接下來講，那就是它的經營管理，也就是后天的營養(yǎng)與鍛煉。他懂得運用心理戰(zhàn)略，他所發(fā)布的所有對內對外的命令通常都用OCEO（戴爾的一個管理委員會）的名義發(fā)，讓大家了解他是多么的專業(yè)，不是獨裁，不是他一個人在領導這個公司，而是 OCEO 在領導這個公司。 大量管理資料等你下載 現(xiàn)在戴爾的各項產品線在市場上不是第一也是第二。所以我們對外宣布說要重整旗鼓重新再來。這個小組后來就成了一個常設組織，如果對于某個產品，短缺的材料有可能在任何情況下 造成生產不順或者生產材料斷線的，他都要建議給采購部，增加一個供貨商的來源。橫軸代表所采購產品品質程度、質量水準，縱軸是它對使用品牌的忠誠度以及滿意度。已經做到那么細的程度，換句話說，已經把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。我們組織了一個小組，讓他們巡回服務一遍，幫所有買這個機種的客戶更換零件。它不是盲目地追求利潤，除了利潤以外同時要求三 大量管理資料等你下載 個東西。 95年大家都開始意識到 Inter會對人類的 生活甚至對相關產品產生很大的影響，因為上網的人多了，所以跟 Inter 有關的東西需求量都會增加，但是這一塊門檻是 大量管理資料等你下載 比較低的，是競爭非常激烈的一塊領域；但同時 Inter 風行以后，會出現(xiàn)一些 ISP、 IDC、 ASP，為了要應付 Inter 整體會成長一塊，這一塊就是競爭門檻比較高的企業(yè)產品。另外，在賣場是賣給很多沒有經驗的使用者，他們買回家以后問題一大堆，會不停地打電話來問，戴爾避開了大賣 場也就避開了沒有經驗的使用者。 6500 萬 美金相當于 5 億人民幣， 5 億人民幣相當于一個中型企業(yè)每年的營業(yè)額。 從組織調動里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。他常常在網絡上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們去查，結果就浪費很多時間，后來我們都說這些都跟我們門不當戶不對，產品跟我們也不相關，我們有必要花那么多時間在這上面嗎？有 一天我跟他講這個事，他說我們已經在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經?？匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西。 20xx 年以后全球化的趨勢越來越明顯，也可以講正式進入所謂的價值鏈分工。 你不光提供材料生產，還要負責后面的，所 以你做的生意越大，你的運轉資金就變得更高。 我 91 年進入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我?guī)Я艘慌绹墓こ處焷砼_灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到 大量管理資料等你下載 一個很深刻的印象，這也是一個很值得談的故事。 我常常把海爾跟戴爾進行對比。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。慢慢演變到 Q，在設計當中要避免掉容易發(fā)生品質問題的地方。一般所謂的鏈條式生產線，一臺機器放在生產線一頭慢慢移動，每個操作員在他那一站就加入自己所負責的零件，一直到生產線的末端。我們有一個很重要的績效指針，如果產品在生命周期末端有太多的庫存，不可容忍的庫存的話 ，這對管理來講就是很大的一個問題。謝謝！ 。某一天九點鐘到廠的有哪些東西，十一點鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內容，這個貨柜一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫存，之前不算是戴爾的庫存。戴爾全球的生產都是 cell production，不是line。 現(xiàn)在我要特別強調一下，在筆記本電腦上面學到的經驗。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應商。兩位老總都沒有 很高的學歷，邁克爾 .戴爾是大學一年級，張瑞敏先生也是后來很多學校才贈予他很多榮譽學位的。但是在開會前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們說，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個月在美國賣六萬臺，客戶評價非常好，現(xiàn)在以 OEM 的身份進來，你們提出很多很高的要求，這樣徒然增加我們的成本而已，你們覺得有必要嗎？我的立場也是很接近他的，我說對啊，他們明明做的出來，為什么要用我們的方法做 呢，這樣的話不是徒然增加他們的成本嗎？我跟我的同事講，他跟我說，你們公司就好比一個中國餐廳，我進到中國餐廳里面點了一個菜上來，菜非?？煽冢e主盡歡，但是我進入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他覺得這個菜味道對了就拿上來，如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒，這也會影響到這道菜。財務運轉能力變成合格供應商的一個必備條件之一。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外，又增加了很多價值鏈分工的