企業(yè)管理-戴爾供應(yīng)鏈之解說-免費(fèi)閱讀
【正文】 這個材料在這里停留的時間通常是非常短的，只有幾個小時，通常從零件變成產(chǎn)品，所以真正停留在戴爾里面的時間只有幾個小時而已，這跟上一頁是一樣的內(nèi)容，比較圖象化，這是他來的時候靠向卸貨碼頭。 大量管理資料等你下載 下一個不同的地方，所有的廠商因?yàn)楦鳡栍虚L期合作的關(guān)系，因此所有的合作廠商都是門當(dāng)戶對的，都有足夠的財(cái)務(wù)能力來支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往來，所有這些廠商在我們的六大廠區(qū)都設(shè)有他們的循環(huán)式倉庫，廠商有義務(wù)根據(jù)合約保留兩個禮拜的存貨。因?yàn)橐郧鞍l(fā)生過很多，中間的過程沒有去管制，也許開發(fā)過 程拖了太久，結(jié)果到試產(chǎn)又拖了十天，量產(chǎn)又拖了十天，結(jié)果整個過程拖了六十天，這樣你的市場占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市場占有率就縮小很多。 我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導(dǎo)這一塊，但是研發(fā)與設(shè)計(jì)我也要談一談。一個廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進(jìn)。他這個比喻我覺得很恰當(dāng)，而且很深刻，聽完以后我大為心服，我的 大量管理資料等你下載 同學(xué)也搖頭贊賞。戴爾每年會跟他們進(jìn)行一次很深的交談，了解整個公司的動態(tài)，了解整個公司的經(jīng)營管理理念，以及對未來的看法。談到供應(yīng)鏈管理，像戴爾的 IPO 就是亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理分公司，實(shí)際上它執(zhí)行的動作并不是訂單大小、訂單流程、訂單交期怎么排，這些過程事實(shí)上由于電子商務(wù)的快速、方便，根本跟距離沒有關(guān)系了。 7080 年代在臺灣的主要生產(chǎn)廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產(chǎn)電阻、電容、簡單的電晶體，慢慢的開始有一些臺商出現(xiàn)，他們大部分人在外商里學(xué)了一些經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，自己出 來創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時沒有什么所謂的工程人員。在高度成長的公司里面，不允許陳腐化，因?yàn)殛惛瘜?dǎo)致競爭力降低，就沒有那種沖 大量管理資料等你下載 勁了。這是我個人認(rèn)為一向比較痛苦的地方，我心比較軟一點(diǎn)，每一年要挑出 10％的職員，要給他們比較嚴(yán)厲的要求， GE 跟戴爾是很嚴(yán)格地執(zhí)行這一項(xiàng)考核的。最終成長率已經(jīng)達(dá)到 60％，這是一個沒有時差，沒有距離的一種互動，所有的資料都能做最及時最精確的統(tǒng)計(jì)，沒有經(jīng)過任何人工統(tǒng)計(jì)，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達(dá)到最精確，可以達(dá)到很多增長率。在美國，對消費(fèi)者的保護(hù)是沒有條件的，如果這個產(chǎn)品用著不滿意在一定的時間內(nèi)退回來，是 100％無條件退貨的。剛才我提過產(chǎn)品零庫存，產(chǎn)品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時間是 45 天，戴爾付給零售廠商也是 45 天，這邊很短的時間就出去了，沒有什么營運(yùn)資金的積壓，他的資金周轉(zhuǎn)時間大概 45 天。重視品質(zhì)的公司才能生存，他親手砸碎 76 臺電冰箱的經(jīng)典案例是海爾邁向成功的第一步。我們的工程部就做了一些分析，發(fā)現(xiàn)鉸煉是有技術(shù)的問題，再經(jīng)過科學(xué)的計(jì)算預(yù)估大概有 30％要回收。戴爾也增加一些技術(shù)，一旦采購我們的產(chǎn)品就是互相綁在一起跑不掉了。 大量管理資料等你下載 對客戶滿意程度特別重視。 921 大地震發(fā)生以后，全球的 IT 產(chǎn)業(yè)都很緊張，因?yàn)橛泻芏?IT 產(chǎn)業(yè)使用的配件都是由臺灣的臺積電和聯(lián)電這兩家大廠生產(chǎn)制造的。那時候毛毛躁躁，非常急功近利，知道臺灣 486 計(jì)算機(jī)興盛，知道臺灣筆記本廠商進(jìn)展神速，所以到處去做 SOURCING 的工作，同一個時間四個不同產(chǎn)品、四個不同廠商，他們看著都愛，所以在同一個時間與四個廠商都訂下采購合約。當(dāng)然戴爾也動搖了，于是就有了當(dāng)時的三家渠道，可是只不過幾個月就發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表不對了，原來獲利情況都還很穩(wěn)定，但是進(jìn)入了間接銷售 的市場反而把利潤拉下來了，我們的常年顧問就給我們做了一些企業(yè)診斷，結(jié)論是你們所有的模式統(tǒng)統(tǒng)是按照直銷模式來設(shè)計(jì)的，所以你的渠道銷售不會好。戴爾為什么沒有被踢出去？經(jīng)我觀察，他很懂得善用有經(jīng)驗(yàn)的人。也因?yàn)?Inter 的風(fēng)行， Inter沒有時差沒有距離，是最有力的直銷工具，網(wǎng)絡(luò)可以使直銷模式表現(xiàn)的淋漓盡致，對直銷來講如虎添翼。戴爾沒有這個煩惱，因?yàn)樗漠a(chǎn)品是零庫存，每一臺都直接送到用戶手上了。 20xx 年 5月被選為 Harris Poll 美國品牌印象調(diào)查之前十名。 大量管理資料等你下載 戴爾也是全球唯一的直銷公司 有些公司最近幾年都在模仿或者效仿直銷的模式，但是多多少少都遇到很多問題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。 戴爾電腦的成功 我一向有一個很深刻的感覺，公司的成功最主要的是公司的文化，圍繞它周圍的就是各種組織管理、策略的運(yùn)用、執(zhí)行面，所以如果要談到戴爾電腦的成功，我們多多少少要強(qiáng)調(diào)一些企業(yè)文化，有哪些大家不容易看到的地方。 大量管理資料等你下載 戴爾供應(yīng)鏈之解說 演講全文 方國健 [簡介 ] 戴爾計(jì)算機(jī)公司亞太地區(qū)國際采購管理部前任總經(jīng)理 20xx 年 11 月 25 日 各位中歐國際工商學(xué)院的朋友們、學(xué)長、教授，以及參加貝塔斯曼活動的朋友們，大家晚上好！ 我現(xiàn)在是麥實(shí)管理顧問公司總裁，經(jīng)營創(chuàng)投基金，或者稱為風(fēng)險(xiǎn)基金管理公司。首先我簡單介紹一下戴爾公司。到去年年底為止已經(jīng)有31 個季度維持超過業(yè)界平均值成長 。前四名為 Sony、GM、 GE、 Ford。第三，計(jì)算機(jī)的一些組件長期下來都是走低的，所以在零庫存的時候，任何時間賣的產(chǎn)品都反映你當(dāng)時的成本，如果你賣的是兩個月以前的產(chǎn)品，一定有跌價(jià)損失 ，但戴爾沒有任何跌價(jià)損失。 我剛才講的是因?yàn)橹变N模式引申出來的優(yōu)勢，也就是先天的體質(zhì)優(yōu)勢，別人不能模仿或者很難模仿的地方。就好比一位年輕的君王，左右一定要有宰相，這些幾乎到了退休的年齡 的宰相被他找來，輔佐 大量管理資料等你下載 他的事業(yè)。這以后戴爾毅然決然堅(jiān)持直銷，從那時開始一直堅(jiān)持到今天，從此不再搖擺了。以今天戴爾電腦嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ桃髞碇v那是不可能的事情，一定會產(chǎn)生很大的問題，但是當(dāng)時我們沒有那么警覺。一發(fā)生大地震，在生產(chǎn)過程中的芯片一部分受到損失，一段時間以后產(chǎn)能就開始出現(xiàn)出現(xiàn)問題。這里有一個表可供各位參考。一般客戶都了解，你要買 50 臺電腦， 30 臺要怎么配備， 20 臺要怎么配備，我們完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，我們幫你做好，甚至你的財(cái)產(chǎn)標(biāo)簽我們幫你貼好?？墒窃诿绹坏┎涣?，一臺臺退回來，運(yùn)費(fèi)、人工，加上零件的成本，每一件 產(chǎn)品的回收成本要 200300 美金。他使海爾所有員工學(xué)會了品質(zhì)第一、品質(zhì)
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