企業(yè)管理-戴爾供應(yīng)鏈之解說-文庫吧在線文庫
【正文】 品的走向都能及時(shí)反應(yīng)到設(shè)計(jì)部門還有策劃部門。 接下來講別人不能模仿或者很難模仿的地方，那就是它的經(jīng)營(yíng)管理。 94 年有一位原本是在摩托羅拉里主導(dǎo)六希格瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人，被戴爾延攬進(jìn)公司，他把這個(gè)觀念帶到戴爾來，成為戴爾很大的助力。一朝被蛇咬、十年怕井繩。還好來了一位新的副總裁，他是從蘋果電腦加入戴爾的，蘋果電腦一直對(duì)工程的要求非常嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)，以他的標(biāo)準(zhǔn) 來看，這簡(jiǎn)直是自討苦吃。所以我們成立了一個(gè)小組，開始做調(diào)查，調(diào)查影響到我們的生產(chǎn)幾個(gè)星期之后會(huì)發(fā)生，發(fā)生的程度會(huì)有多高，材料短缺的情況會(huì)怎么樣。 所謂 TBR，是專業(yè)的 IT 產(chǎn)業(yè)采購承辦人員，就是大公司里面負(fù)責(zé) IT產(chǎn)品的采購人員，他對(duì)使用品牌的一種印象調(diào)查。所以公司里負(fù)責(zé) IT 產(chǎn)品的人員只要登記好數(shù)量以及財(cái)產(chǎn)編號(hào)，直接發(fā)給員工用就可以了。但這時(shí)候戴爾的直銷優(yōu)勢(shì)又看出來了，因?yàn)槭侵变N，我們馬上查出來過去所賣的對(duì)象都在哪里，哪一個(gè)客戶買多少臺(tái)，在資料里都非常清楚。我個(gè)人認(rèn)為這可以說是中西典范的相互輝映 ? 重視均衡地成長(zhǎng)。 我個(gè)人判斷， 95 年以前戴爾也是一個(gè)沒有什么特別的地方的電腦公司，除了營(yíng)運(yùn)的地方比較特殊，制定策略比較精準(zhǔn)以外也沒有什么特別的地方，但是 95 年有了一個(gè)分水嶺。戴爾避開了這一塊。 1997 年 3 月的一個(gè)晚上戴爾的交易金額達(dá)到 100 萬美金，到今天為止每一天的營(yíng)業(yè)額達(dá)到 6500 萬美金。很多成功的企業(yè)里面都不允許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長(zhǎng)到這么高的原因之一。戴爾個(gè)人的特質(zhì)是公司成功的重要因素之一。 90 年代臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)升級(jí)轉(zhuǎn)型了，進(jìn)入這一階段就是成品的提供，不光是零 大量管理資料等你下載 件的提供，這些 OEM/ODM 扮演的角色更加深化，包括研發(fā)能力、制造能力、財(cái)務(wù)能力，甚至遠(yuǎn)到國(guó)外制作發(fā)貨倉庫，這已經(jīng)變成被選擇的條件之一。 大量管理資料等你下載 再一個(gè)是在制造方面的嚴(yán)謹(jǐn)程度。供應(yīng)鏈管理絕對(duì)不是狹義的字面上所謂的只是物流、訂單這些，廣義的供應(yīng)鏈管理真正落實(shí)在 IPO 上的還是很多的。尤其在這個(gè)社會(huì)上，任何一個(gè)退貨， 1%2％的退貨都可以， 3％的退貨就可能會(huì)讓公司倒閉。我們有一個(gè)執(zhí)行層面的團(tuán)隊(duì)，針對(duì)供應(yīng)商的對(duì)口單位，來評(píng)估你這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個(gè)廠商里面排名第幾。首先要求你這個(gè)產(chǎn)品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來，很難生產(chǎn)制造，這是不行的。每一臺(tái)在生產(chǎn)線生產(chǎn)的東西都是 名花有主 ，通常出來之后就送到客戶手上。 所有的廠商都有一個(gè)很大的頭痛的地方，產(chǎn)品到了周期后要留下來多少，或者說我們?cè)摻Y(jié)束的時(shí)候還有很大一部分庫存。 大量管理資料等你下載 剛才我們敘述了廣義的供應(yīng)商管理到狹義的供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵，各位有什么問題可以共同探討。這里面是配料，這一端描述的是跟配料之間的關(guān)系。他每一個(gè)工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到我這個(gè)區(qū)域里來，這個(gè)區(qū)域里擺了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一臺(tái)機(jī)臺(tái)上面就是一張機(jī)器的要求規(guī)格，它的要求可能跟下一臺(tái)不一樣，每一個(gè)批量就是一臺(tái)，這個(gè)操作員就要了解這臺(tái)機(jī)器要什么樣的 CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產(chǎn)線上時(shí)已經(jīng)變成一個(gè)與眾不同的機(jī)器，他可能跟前一臺(tái)和后一臺(tái)都不一樣。對(duì) Phase Review Process 有什么樣的要求。有一次在 IPO 的研討會(huì)上，很多人認(rèn)為跟大廠做生意是食之無味，棄之可惜，因?yàn)楸粔嚎s的很緊。 剛才講的是廣義供應(yīng)鏈管理的第一步，怎么樣去挑選我們的廠商。我現(xiàn)在要的不是中國(guó)餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯?xiàng)l炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)存在，不一定要大師傅，一個(gè)服務(wù)生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產(chǎn)一萬個(gè)漢堡都是一樣的品質(zhì)。 戴爾通常不希望供應(yīng)廠商只做我一家生意，通常我們開個(gè)玩笑說，如果這個(gè)女孩子只有一個(gè)人在追，她可能條件不見得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認(rèn)為我們的客戶廠商如果只做戴爾一家，我們覺得他的眼界不夠?qū)?，他不見得?jīng)常跟市場(chǎng)能夠保持很密切的聯(lián)系，你同時(shí)做戴爾也做 HP、蘋果、 IBM 表示你對(duì)未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合 作的對(duì)象。這些國(guó)際大廠因?yàn)橛嵪⒘魍ǚ浅？焖?、非常方便，所以?guó)際大廠不光處于被動(dòng)由廠商來主導(dǎo)，而是主動(dòng)要求廠商，你的廠應(yīng)該設(shè)到蘇州，你的廠應(yīng)該設(shè)到張江，你的廠應(yīng)該設(shè)到昆山，因?yàn)槟抢锉容^適合整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，他們非常了解在大陸設(shè)廠、在制造業(yè)為主國(guó)家設(shè)廠的大致環(huán)境，所以在設(shè)廠地點(diǎn)方面也配合客戶的要求，所以在前年開始就發(fā)現(xiàn)了很多大廠包括戴爾在內(nèi)開始主導(dǎo) 臺(tái)商到大陸來設(shè)廠的腳步快慢以及地點(diǎn)選擇。 供應(yīng)鏈管理 要談所謂供應(yīng)鏈管理我們不得不稍微理順一下過去國(guó)際大廠在亞洲區(qū)甚至在臺(tái)灣采購的一些演化過程。新上來的主管也會(huì)想，我以前管那個(gè)產(chǎn)品線，現(xiàn)在管這個(gè)產(chǎn)品線，對(duì)我來講是很陌生的，我要趕快學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)新產(chǎn)品里面有哪些不了解的地方。我們有一位從蘋果計(jì)算機(jī)加入戴爾的筆記本計(jì)算機(jī)事業(yè)部副總，兩年以后就調(diào)到日本去當(dāng)日本分公司總經(jīng)理去了，日本分公司總經(jīng)理跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全沒有關(guān)系，他要做市場(chǎng)、銷售、策略 等等，兩年之后又回到美國(guó)總公司擔(dān)任采購副總裁，那個(gè)工作擔(dān)任了一年半又調(diào)回一個(gè)新的產(chǎn)品線，他擔(dān)任事業(yè) 大量管理資料等你下載 部的首長(zhǎng)，現(xiàn)在他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內(nèi)輪調(diào)了不同的工作職務(wù)，可以說他已經(jīng)是一個(gè)種子成員，因?yàn)樗姸嘧R(shí)廣，經(jīng)歷過很多以后，最高階對(duì)他的能力都已經(jīng)相當(dāng)肯定。 徹底地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)可以帶來一個(gè)很重要的商機(jī)，當(dāng)然最有名的就是電子商務(wù)。 大家知道在賣場(chǎng)賣有什么效果。因?yàn)槟阌?30％的獲利率存在，表示你這里的定價(jià)不夠精準(zhǔn)、積極，在賺取高額的利潤(rùn)的同時(shí)也失掉了一些業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。如果我們要等 OEM 制造商一臺(tái)臺(tái)回來換，他們要負(fù)擔(dān)的成 本是非常高的，我們主動(dòng)出擊幫他們修好，在成本方面都控制得非常低。產(chǎn)品賣出去以后，來自加州的一個(gè)大學(xué)反映，我們買 大量管理資料等你下載 了一部分這個(gè)機(jī)種，發(fā)現(xiàn)它有問題。到什么程度呢？我舉一個(gè)例子，大家可以舉一反三。戴爾電腦對(duì)伙伴關(guān)系非常重視，不會(huì)每年報(bào)價(jià)，一看哪邊便宜就哪邊買，他非常注重伙伴的關(guān)系，也因?yàn)槿绱烁锇橹g都是雙贏的關(guān)系。這對(duì)公司來講尤其是對(duì)采購處來講是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，但我們從教訓(xùn)里學(xué)到要怎么樣把工作做得更
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1