【正文】 1992)指出，與組織精簡語意類似的用詞很多，如 consolidating、 contracting、 rationalizing、 rightsizing．．．等等，不過，歸納起來，組織精簡的特性有四： 1).由管理當(dāng)局推動。可提高組織約束力，增加員工行為的一致性。 5).組織文化是 引領(lǐng)組織行為有力的工具，其功能有如「組織控制機制」，即非正式地同意或禁止某些行為型態(tài)。 ? Gardner(1985)認(rèn)為是由企業(yè)的成員、組織結(jié)構(gòu)及控制制度互相作用而產(chǎn)生的共有價值和信念系統(tǒng)，經(jīng)由此系統(tǒng)，企業(yè)得以產(chǎn)生其行為規(guī)范。 ? Linkow(1989)則認(rèn)為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價值與信仰。 圖 131 研究流程 一、 設(shè)定管理專題研究方向 １． 管理議題資訊蒐集與閱讀 ２． 相關(guān)文獻蒐集與閱讀 二、確立管理專題研究之研究架構(gòu) １． 尋找研究之定義 ２． 確立架構(gòu) 三、文獻探討與彙整 四、資料分析與整理 五、撰寫管理專題研究報告 探討結(jié)論與建議 企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 3 貳、相關(guān)文獻 由于企業(yè)不斷地面臨大環(huán)境快速劇烈的變遷，經(jīng)濟競爭日益走向全球化，企業(yè)組織為求永續(xù)經(jīng)營的過程中，漸進的明了并重視「企業(yè)文化」（或組織文化）的建構(gòu)亦是成為企業(yè)成功另一項重要的因素。 １－２．研究目的 近年來在全球不景氣中許多的臺灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競爭力大幅提升的歐美多國籍企業(yè)，以及洶涌而至的新管理典范…等變化，企業(yè)無不籌思企業(yè)變革之道，以求增加企業(yè)競爭力，為此企業(yè)興起了變革之風(fēng)。 壹、前言 １－１．研究動機 企業(yè)最終的目的不過是想在市場中獲勝－吸引、贏取并保有顧客以及超越競爭者。 ３．企業(yè)實行裁員之時機、方式及成效探討─以奇異為例。 由于企業(yè)文化是一種廣泛的概念，要明確對企業(yè)文化下個定義，實屬不易，學(xué)者們通常是以其研究的范圍、利基，對企業(yè)文化下定義，導(dǎo)致企業(yè)文化的定義沒有一致的看法，是故引述國內(nèi)外各學(xué)者專家對企業(yè)文化所界定之意義，分成三種論 點加以描述： (一 )、核心論 該派論點認(rèn)為共同價值觀是企業(yè)文化的核心觀念，并以其作為測量企業(yè)文化的指標(biāo)，如： ? Petersamp。 ? Killmann et al(1985)認(rèn)為是使群體能凝聚在一起之共同假設(shè)、意識、價值、信念、態(tài)度和規(guī)范。 2).每一個組織文化皆具相當(dāng)高的獨特性。這個架構(gòu)連結(jié)了增進組織績效的正面文化特質(zhì)，而且組織績效與其所展現(xiàn)的特有文化特質(zhì)的強度有關(guān)。 ２－２－２企業(yè)變革的內(nèi)涵 徐聯(lián)恩 (1996)在〝企業(yè)變革系列研 究〞中采取一般研究者較為通用的廣義觀點，認(rèn)為無論是組織精簡、組織重組、策略改變、組織重設(shè)計 (anizational redesign)、系統(tǒng)改變 (systematic change)，或是涉及組織文化或典范改變的改造重生，都可說是企業(yè)變革的不同形式，也都可視為企業(yè)變革的內(nèi)涵。其中，二十九家企業(yè)曾進行人事精簡，十五家企業(yè)曾進行組織重設(shè)計，十二家企 業(yè)曾進行系統(tǒng)企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 7 改變，而實證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，未搭配組織重設(shè)計或系統(tǒng)改變的人事精簡策咯，其組織精簡的效果最差。 2).確保獲利率，以維持企業(yè)的生存。 組織變革 採取裁員方式－精簡人事 ? 組織目標(biāo)之達成 ? 組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持 ? 組織對外界環(huán)境之適應(yīng) 結(jié)果探討分析 企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 9 肆、現(xiàn)況分析 近年國內(nèi)經(jīng)濟陰霾重重，而且前瞻不明，絕對有其客觀原因。事實上，消費緊縮的趨勢正在惡化當(dāng)中，主計處預(yù)測今年民間消費只能成長四．七％。 「拖延」策略比較不強調(diào)結(jié)果，也沒有那么殘酷。 ４－３．裁員對企業(yè)的成效 企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 11 事實上企業(yè)在面臨大環(huán)境的 沖擊，而企業(yè)本身無法適應(yīng)趨勢時，勢必要做出大刀闊斧的裁策，〝裁員〞－這一項策略之所以令企業(yè)所重用，是認(rèn)為它具有短期內(nèi)標(biāo)竿立影的成效，然根據(jù) Bain 公司一項針對高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招。以下本組提出一成功的個案－奇異公司，來了解當(dāng)公司面臨人事精簡，所考量的問題及如何做出其它相關(guān)策略來加以配合，使公司能達成組織目標(biāo)、建立組織內(nèi)部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對外界環(huán)境之適應(yīng)。 二、奇異問題顯現(xiàn) （一）內(nèi)部組織的老化 奇異公司在 1981 年 Jack Welch 接任董事長之時，有著三百五十個事業(yè)單位，員工總?cè)藬?shù)約四十萬人。 （５）員工的質(zhì)變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競爭壓力小，員工容易流于安逸，缺乏個人追求成長、創(chuàng)新之誘因，長期下來不但員工的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長亦有限。 Jack Welch這位卓越之領(lǐng)導(dǎo)人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來面對外在環(huán)境的改變，讓他有機會創(chuàng)造新的奇異，塑造更能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變動、更具競爭力之新奇異面貌。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機、機引擎、家電用品、核子反應(yīng)爐、機器人及硅芯片以及計算機分時共享系統(tǒng)服務(wù)事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。奇異的長處是在科技、財力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費用并維持領(lǐng)先實力之事業(yè)，所以舍棄虧損連年，且沒有發(fā)展前景之事業(yè)部門。 這樣的計劃，目標(biāo)是 讓每個人對組織的經(jīng)營方式有置喙旳權(quán)力，而不再是老板事事主導(dǎo)決策過程的每一步。 （六） 培植服務(wù)事業(yè) 過去奇異是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機引擎、電燈泡是公司的主要成長動力；而在奇異金融服務(wù)事業(yè)突猛進，以及購并 NBC 廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)比重增加的多元化公司，領(lǐng)導(dǎo)人看出服務(wù)是公司未來收入成長的關(guān)鍵，在美國制造業(yè)多年來已一再地衰退， 而造成奇異由制造業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)導(dǎo)向的關(guān)鍵，就是奇異的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設(shè)備的制造基礎(chǔ)。 以下為奇異公司新、舊組織系統(tǒng)之對照表，茲為參考： 企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 17 ? 奇異公司舊有的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng) 策略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù) ．多樣性 ．嚴(yán)守預(yù)算 ．發(fā)展高科技事業(yè) ．策略規(guī)劃 ．分權(quán)化 ．系統(tǒng)性建議 ．工程師導(dǎo)向的專業(yè)人才 ．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng) ．講求形式的評量工作目標(biāo) 政治 ．以執(zhí)行長之命令為主 ．扮演銀行家之角色 ．階級的 ．部門界線分明 ．政治集權(quán) ．繼任人選講求形式、出身 ．獎賞類似、密集 ．凡事由老板核準(zhǔn) 文化 ．科學(xué)性管理 ．分權(quán)哲 學(xué)，集權(quán)行為 ．寡頭壟斷 ．管理 ．奇異的做事方式 ．核心事業(yè)文化為主 ．依奇異文化晉用人員 ．培養(yǎng)人才 ,塑造文化 ．以奇異方式為評量和獎勵標(biāo)準(zhǔn) ? 奇異公司新的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng) 策略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù) ．在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二 ．只經(jīng)營高成長事業(yè) ．十三項事業(yè) ．分享最佳作法 ．無強界 ．多重敘薪標(biāo)準(zhǔn) ．新的幕僚系統(tǒng) ．維持持續(xù)的人才養(yǎng)成 政治 ．整合分歧 ．沒有華而不實之階級 ．跨部門的團隊合作 ．授權(quán)下級做決策 ．獎勵方式極有彈性 ．上下層級交互評量 文化 ．速度、簡化 、自信 ．讓員工分享所有權(quán) ．分享最佳作法 ．操練 ．共同的價值觀 ．多重文化 ．共同的看法 ．人力資源系統(tǒng)影響 并形成無強界 ．新的幕僚作業(yè)支持價值 ? 奇異公司的舊理念與價值 舊理念 舊價值 ．敬重權(quán)威 ．嚴(yán)格遵守程序 ．?dāng)M定保證達成的預(yù)算 ．緩慢按部就班的經(jīng)營方法 ．遮掩衝突 ? 中央集權(quán) ? 複雜的考核與控制系統(tǒng)是達成目的的關(guān)鍵 ? 以穩(wěn)定可預(yù)期的成長為目標(biāo) 企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 18 ? 奇異公司的新理念與價值 新理念 新價值 四、績效評估 奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達５１６０億美元。 ? 裁員的隱憂： 裁員并非萬靈丹，如果規(guī)劃、執(zhí)行不當(dāng)，將造成更深遠的傷害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企業(yè)最重要之資產(chǎn)，也是獲利不可或缺之要素，惟有使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、參與感，并從各自的工作領(lǐng)域中得到成就感，才能使企業(yè)成長茁壯；而在企業(yè)遭逢困境時，可以因著員工忠誠的向心力，同舟共濟來渡過難關(guān)。 當(dāng)面對經(jīng)濟不景氣．企業(yè)利潤降低時，只一味以裁員來企求降低營運成本，并不足取。 3. 黃瑞云， 企業(yè)文化的管理與運作 ，企業(yè)經(jīng)理月刊，民 77 年 11 月。 12. 彭若青， 江山保衛(wèi)戰(zhàn)，施振榮重披戢袍－學(xué)者看宏碁集團轉(zhuǎn)型計劃 ，管理雜志， 320 期， 2 月號。事實上， 組織的「文化」觀點并不是新的概念。至一九七九年， Pettigrew 發(fā) 表「論組織文化」（ On Studying Organization Culture）是第一篇正式針對組織文化做深入探討的作品，也可算是組織文化學(xué)派的正式起點（江岷欽，民 80； Schneider, ed, 1990）。機構(gòu)化運作后，會在組織成員 中建立共識，了解什么才是適當(dāng)、基本而有意義的行為，產(chǎn)生讓成員接受的行為模式。 1981 Ouchi（ 1981： 41）： 組織文化就是一套象征物、儀式和傳說，借著這一套象征物、儀式和傳說，組織將 企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 24 基本價值和信仰傳輸給成員。 1990 吳璧如（民 79： 160）： 組織文化是組織在與外界互動及本身內(nèi)部運作中，所形成的產(chǎn)物，經(jīng)日積月累的結(jié)果，逐漸成為每一組織所特有的現(xiàn)象。 資料來源：研究者自行編制 綜觀上述各學(xué)者的定義，雖其著眼點及遣詞用字各有不同，但實際上彼此 看法并無企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 26 本質(zhì)上的差異。（ Schein， 1985b） (三 ) 雖然組織能夠直接將組織的價值宣傳給成員周知 但是傳達組織價值的最佳工具，還是透過故事、傳說、儀式、典禮等間接性手段。 (四 ) 重視員工感受的程度。主文化 (dominant culture)代表組織中大部分成員，所共的有的核心價值觀 (core values)。 六、組織文化與正式化 組織正式化程度越高，其成員行為就越可預(yù)測、越有秩序，一致性也越高。 肆．組織文化形成的理論基礎(chǔ) 組織文化如何形成？何以不同組織會有不同文化？即使相同類型的組織仍會有不同的風(fēng)格？這些疑問都是組織文化研究上的重點。組織文化越強勢，就越不需要正式規(guī)定來管制員工行為，這些規(guī)定自然就存在員工心中。次文化 (subculture)常在大型組織中發(fā)展形成，反映出某部分成員所共同面對的問題、情況或經(jīng)驗。 (六 ) 要求員工積極的程度。由于再三轉(zhuǎn)述的結(jié)果，故事內(nèi)容可能會部份失實，但是只要故事仍具有傳達組織文化的功能，組織還是會不斷地利用故事做為社會化成員的工具。借著故事 、傳說、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價值傳輸給成員 (張德銳，民 84)。 1992 張火燦（民 81： 94）： 組織文化可說是組織成員共同享有或持有的內(nèi)在化信念與價值。這一套共享價值借著故事、傳說、傳奇、口號、軼聞和神仙故事等象征性手段傳給成員。另有的研究者所下的定義較為具體明確，例如 Schein(1985a)把組織文化定義為「某一團體在學(xué)習(xí)解決外部調(diào)適與內(nèi)部整合問題時，所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的 一套基本假設(shè)模式」； Ouchi(1981)認(rèn)為組織文化是「一套象征物、儀式和傳說，借著這套象征、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給組織成員」。一九八三年，美國的「組織象征論」（ Organizational Symbolism），管理學(xué)季刊 (Administrative Science Quarterly )及組織動力學(xué) (Organizational Dynamics)等也都出版了專輯，分別從不同的觀點及角度來探討組織內(nèi)的文化現(xiàn)象 (Ouchi amp。 Barnard 雖未正式使用「組織文化」一詞，但他所重視的團體文化規(guī)范（ group culture norm）、價值、信念正是組織文化的重