【正文】 得了冠心病而住了幾個星期的醫(yī)院。 羅伯特和我在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的 Crucibles of Leadership一文中專門介紹過他的情況。門特?fù)碛心腥撕团穗p重特性的事實說明，門特和忒勒馬科斯之間的關(guān)系非比導(dǎo)演，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了老師和學(xué)生之間的關(guān)系。 對于如何避免這些危機，我不能提供什么建議，因為許多危機是無法避免的。如果你低估自己上任初始所采取的行動的重要性，災(zāi)難便會降臨。他們的確教我了?？晌腋舅恢?，聽著炸彈爆炸的聲音，一整夜都沒有合眼。莎士比亞在他的作品《皆大歡喜》（ As You Like It）中談到人生經(jīng)歷的七個年齡段。 作者沃 我在半夜到達(dá)部隊駐地，當(dāng)時大多數(shù)士兵都已進入夢鄉(xiāng)。事實上，當(dāng)時我假裝在地上睡著了。我在比利時戰(zhàn)場加入的那個排不是一個剛成立的組織，排里的士兵個個士氣高昂，彼此也都建立起了良好的關(guān)系，他們對我寄予期望，而我并沒有完全意識到。領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯也包括七個階段，并且在許多方面，這七個階段 類 似于莎士比亞所描述的那七個年齡段。雖然他們當(dāng)中很少有人會依靠啼哭來求助，他是許多人希望公司有類似于保姆的人，幫他們解決問題，幫他們緩解變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)角色的痛苦。托馬斯（ Robert Thomas）和我為了撰寫我們的著作《極客與怪杰》（ Geeks and Geezers）而拜訪了兩代領(lǐng)導(dǎo)人。他通常在長途電話中對孫子進行諄諄教導(dǎo)，這種電話指導(dǎo)方式一直持續(xù)到馬克斯去世前幾周。他的個性和執(zhí)著追求 ——加上他對我無微不至的照顧 ——打動了我。不管是否喜歡，作為一位新領(lǐng)導(dǎo)，你始終都是人們關(guān)注的焦點，有關(guān)你的一切都是人們品頭論足的話題，人們會評論、批評、解釋（或曲解）。你最初采取的行動可以贏得人心，也可以使別人反對你，有時候這種反對是永久性的。 當(dāng)史蒂夫 他們可能喜歡你，也可能憎惡你，可能信任你，也可能不信任你，但不管怎樣，他們可能已經(jīng)有了自己的立場，這種立場可能同真實的你幾乎沒有關(guān)系。 寫一首哀傷的情歌的戀人 莎士比亞把處于第三年齡段的人描述為 “像爐灶一樣嘆著氣 ”，許多領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)他們在同任何組織都會碰到的大量問題做斗爭時就是在做這種事情。要在你與以前的密友之間設(shè)定工作界限并 告訴 你們的工作關(guān)系是一件困難的事情。但是，上任后的過渡所面臨的困難比她預(yù)計的要大得多。初來乍到的新人面臨的挑戰(zhàn)是，要知道自己應(yīng)該聽誰的，應(yīng)該信任誰。接二 連 三的總是等著你處理，其中包括大量的新問題，你肯定就無暇顧及自己的日常工作了。 大胡子士兵 經(jīng)過一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)者逐漸對扮演自己的角色感到得心應(yīng)手，于是充滿了信心；但同時這也會割斷領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的聯(lián)系紐帶，從而可能導(dǎo)致下面的兩種結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)者可能會忘記自己言行的真正影響力，他們可能會認(rèn)為他們從下屬那里聽到的就是 他們必須聽到的。我認(rèn)識一部部門經(jīng)理，我姑且叫她克里斯廷（ Christine），她同她所在部門的其他人建立了很密切的工作關(guān)系。事實是，不管克里斯廷同約瑟夫的關(guān)系有多密切，但她畢竟是負(fù)責(zé)人，很少有員工會在自己同獵頭聯(lián)系時把自己的想法告訴老板。這位經(jīng)理最近一次晉升拖的時間比較長，他可能在他的事業(yè)生涯中第一次察覺到了自己的地位不穩(wěn)固。但是，他們總是愿意 ——甚至迫切希望 ——聘請比他們能力強的人，部分原因是他們知道有才干的下屬能幫助他們把工作做得更加出色。凱撒》（ Julius Caesar）這出戲劇稱得上是對失敗的管 理進行了精辟的研究。像許多首席執(zhí)行官和其他領(lǐng)導(dǎo)者一樣，電影界泰斗達(dá)里爾 布萊爾（ JaysonBlair）列入明星名單顯然不公平，那么他把員工分成兩個等級的做法也是不明智的，最終這一做法也是不明智的，最終這一做法葬送了他的職業(yè)生涯。奧萊塔（ Ken Auletta）發(fā)表在《紐約人》上的有關(guān)他的長篇報道。這一階段的挑戰(zhàn)是不同的，因為在自己的職業(yè)生涯中又前進一步的領(lǐng)導(dǎo)者往往負(fù)有改革的特殊使命，他們所采取的行動會對組織的長期命運直接產(chǎn)生影響。更糟糕的是，這檔節(jié)目叫《本尼斯！》（ Bennis?。?。對他持批評意見的人指責(zé)他試圖對公司進行太多的改革，而且改革的速度太快。她接管惠公司（ HewlettPackark）時至少有三個對她不利的因素：她是一位女性，她是一個外來者，她不是工程師。菲奧里納對沃爾 特 萊利維爾德（ Joseph Lelyyeld）擔(dān)任臨時的執(zhí)行主編。正是在這個時候，才有了那種培養(yǎng)年輕一代接班 的緊迫感?？巳R因也受惠于他的祖父馬克斯 不管是狒狒還是人，建立了導(dǎo) 師關(guān)系的個體都會交換寶貴的 ——常常是微妙的 ——信息。 。 當(dāng)我們?yōu)榱俗珜憽稑O客與怪杰》一書而對年長領(lǐng)導(dǎo)者和年輕領(lǐng)導(dǎo)者進行比較時，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要素質(zhì)，即適應(yīng)能力，使得真正的領(lǐng)導(dǎo)者做也那些能夠帶來成功的靈活決策。想一想，能夠把作為一名有創(chuàng)新的精神的企業(yè)家畢生積累的智慧與孫子分享，馬克斯會感到多大的快樂。顯然，這位年輕人從我們的關(guān)系中獲益匪淺，不過我也一樣。 再來看某一政府機構(gòu)負(fù)責(zé)人的例子。相反，她堅定不多地按計劃行事，并且讓所有的利益相關(guān)者關(guān)注那些真正重要的事情。休利特（ Walter Hewlett），他也可以說是傳統(tǒng)勢力的化身。他的得力繼任者拉弗（ . Lafley），最初似乎放棄了賈格爾所要進行的那種 “大刀闊斧的改革。我也許會被人們看做是一個跑到這里來充當(dāng)救世主的傲慢的外來者，但《本尼斯！》節(jié)目肯定會讓人們用那樣的眼光來看我。然而，你必須先摸清公司員工的情緒和動機，然后再采取行動。雷恩斯本應(yīng)該是一名優(yōu)秀新聞做作業(yè)人員，應(yīng)該能夠看出手下人的贊同認(rèn)可與憤怒的沉默之間的不同。而且，當(dāng)少數(shù)人向他提出了警告時，他也拒絕相信他們。據(jù)說他曾咆哮道： “等我說完你再說 ?是 ?！ ”這無疑會阻塞言路，聽不到許多不同意見。但他怎么會不知道在那個不祥的日子會發(fā)生某種可怕的事情呢？預(yù)言者告誡他要 “留心3月 15日 ”。奧本海默（ J. Robert Oppenheimer）、施樂 Palo Alto 研究中心（ Xerox PARC）的鮑勃