【正文】 ? 關(guān)于薄弱環(huán)節(jié)的反擊策略： 策略 1：改變決策標準 策略 2：強化你的優(yōu)勢 策略 3：減少你所面對的競爭 ? 關(guān)于談?wù)摳偁帉κ值膬蓚€成功策略 間接顯示他的薄弱環(huán)節(jié) 概要揭露對手的薄弱環(huán)節(jié)，不需要太具體 競爭性差異化 ? 競爭性差異化的目標： 使你的產(chǎn)品 /服務(wù)在客戶心中區(qū)別于其他競爭對手，脫穎 而出； ? 宏觀差異化（營銷意義上的差異化） 可能對目標市場上絕大多數(shù)購買群體有重大影響力。 在大宗銷售中，軟性差異化指標是我們需要強調(diào)的重要差 異化指標之一 利用硬性差異化指標的競爭策略 ? 理想的銷售情況是你的產(chǎn)品 /服務(wù)在硬性差異化指 標上具備明顯的優(yōu)勢。 ? 概要談?wù)?，不要特別明確對手的弱點 當客戶要求就競爭對手某一具體的潛在弱點進行討論 時，比較好的方式是集中談?wù)撛斐稍撊觞c的一般原因， 而不是具體的弱點本身的細節(jié)。 ?還有大量的疑慮隱藏著。 如價格，物流配送，或合同條款 注意：不要掉進陷阱，太快與客戶進行談判。 原因：讓步的心理與邏輯 1. 設(shè)定下你的上限和下限 2. 根據(jù)客戶的期望和自己的競爭優(yōu)勢定位你的上限 1. 客戶可能會離開談判桌，并且決定不再繼續(xù)談判，因為你的定位太不 現(xiàn)實； 2. 你可能造成了一種信用差距。 2. 含糊就象毒瘤一樣壞事，談判中的任何含糊不清會造成隨后的誤解， 進而成為所有談判弊病中最致命的 —— 不信任 3. 你不能消除歷史，一旦猜疑存在，會造成永久的危害。 6. 把困難的問題放在最后。 ? 感覺： 狼能未卜先知，據(jù)說狼在追捕兔子時，能夠未卜先知，在兔子的第七步所 在的位置守株待兔。 ? 協(xié)作 要達到。 ? 專心致志 狼為了捕獲美味，翻山越嶺，忍饑挨凍，面對形形色色的誘惑，絕少誤 入歧途；盯住獵物，任憑蜂飛蝶舞鮮花開放，干擾不了它；獵物隱遁， 猛獸在側(cè)，他不著急，一旦時機成熟，躍然而起。 8. 不要帶情緒，不要與客戶對立，而且指出客戶的情緒化反應(yīng)也是不明智的。 墨菲定律 馬太效應(yīng) 二八原則 總 結(jié) ? 區(qū)分銷售和談判 ? 不要試圖通過談判解決客戶疑慮 ? 集中于最優(yōu)平衡區(qū)域 ? 明確并縮小談判條件的每款浮動范圍 ? 事前計劃并善于利用提問 ? 區(qū)分理解與同意 ? 永遠不要讓誤解繼續(xù)下去 提示：與客戶談判的 8種方式 1. 增加你的可控因素，弄清楚你能接受的最低限度。 3. 明確自己的下限，以達到一個比較現(xiàn)實的范圍 1. 你可能讓出了利潤； 2. 如果你的下限太低，可能激起客戶你可能還可以讓步的想法； 3. 如果你的最低點太低了，你將無路可退。 談判：一種解決疑慮最昂貴的方式。 ? 施加壓力 推動客戶提供信息或作出決策。 引起疑慮的原因 (I) 銷售周期 接觸 簽合同 價格疑慮 實施效果 客戶 疑慮 水平 價格疑慮是如何變化的 造成疑慮的原因 (II) 價值等式的變化 利益 節(jié)省的成本 解決方案 成本 利益 節(jié)省的成本 解決方案 成本 額外支出 風(fēng)險 爭吵 銷售的早期， 銷售方構(gòu)建客戶能夠得到什么 在臨近決策時， 客戶開始擔心支出的成本 客戶得到的 客戶付出的 客戶得到的 客戶付出的 購買 不購買 不購買 購買 察覺疑慮：關(guān)鍵性的第一步 ? 疑慮往往是很難察覺的，因為： 真正的疑慮通常不浮現(xiàn)在表面上。 3. 重新定位自己的差異化指標 通常情況下，客戶僅僅對硬性差異進行判斷，你需要考 慮重新定位軟性差異，使之硬性化 薄弱環(huán)節(jié) ? 如果你的競爭對手在客戶認為重要的領(lǐng)域具備優(yōu)勢，而你 在這一方面處于劣勢，那么你的這一薄弱環(huán)節(jié)將會造成很 大的風(fēng)險 ? 薄弱環(huán)節(jié)分析 繪出客戶的決策標準以及客戶對你和你強勁競爭對手的差異排序； 顯而易見， V形點就是你的薄弱環(huán)節(jié)。出色的銷售人 員需要在客戶的評估階段有效地顯示自己產(chǎn)品的差異性。 降低你不能滿足的客戶關(guān)鍵性決策標準的重要性 (II) 重新定義 鍵盤便于使用 重新定義為 良好的 培訓(xùn) 支持 鍵盤 便于使用 人性化 設(shè)計的 軟件 便于使用 便于使用 ? 當一個客戶對你說一個標準很“重要”，是為了讓你知道這點對于他們 來說以為著“什么”，這通常很難改變，所以如果你不能夠很好的滿足 這一標準，千萬不要試圖說服客戶，說那個標準是不重要的 ? 試圖勸說人們拋棄關(guān)鍵性決策標準往往是會失敗的，反而使這標準更 加強固。 ? 這個工具是暗示性問題： 暗示性問題：問問買方的難點、困難或不滿的結(jié)果和 影響 ? 例如：這個問題是否導(dǎo)致成本上升？ ? 例如：這個問題會不會導(dǎo)致當機時間較長？ 向不滿型角色銷售 ?發(fā)現(xiàn)不滿，然后盡可能去擴大這種不滿，直到客戶感到無法忍受，必須采取措施解決該問題。策略目標： ，突出后果 V 實施安裝 IV 決策采購 III 解決疑慮 II 評估方案 I 確認需求 VI 隨時間而 發(fā)展新需求 采購周期 客戶采購流程 認識需求階段的銷售策略目標 因為如果沒有不滿，沒有理由讓客戶購買。 權(quán)力型角色：這類角色較難捉摸，他們在客戶的采購群體中具有決 策權(quán)。 例如： 你對現(xiàn)有的 ERP系統(tǒng)滿意嗎： 現(xiàn)有的 ERP系統(tǒng)可靠嗎？ ? 暗示問題 問問買方的難點、困難或不滿的后果的影響 例如： 這個問題是否會導(dǎo)致成本的增加？ 這個問題是否會導(dǎo)致我們經(jīng)歷比較長的低沉期？ ? 需求效益問題 詢問提供的對策的價值或意義 例如： 它對你來說為什么如此重要？ 如果 ?? ，會不會更加有效？ 隱含需求，明確需求；利益，優(yōu)點，特征 ? 隱含需求 客戶對于目前存在的問題、困難及不滿的陳述 例如： 我總是不能按時完成計劃； 我們已經(jīng)在這個地區(qū)虧了很多錢； ? 明確需求 客戶需求和意圖的陳述 例如： 我需要的是 ?? 我需要這些是為了 ?? ? 利益 你的產(chǎn)品和服務(wù)如何滿足擁護表達的需求 例如：你說過你需要快速的周轉(zhuǎn)，我們能夠確保在月底之前交貨。大 客 戶銷 售 謀 略 V 實施安裝 IV 決策采購 III 解決疑慮 II 評估方案 I 確認需求 VI 隨時間而 發(fā)展新需求 采購周期 客戶采購流程 總公司團體業(yè)務(wù)部 培訓(xùn)法則 ? 請準時； ? 請將手機和 BP機調(diào)整到震動狀態(tài)，包括短消息鈴聲； ? 請多提問，我需要您的提問來使培訓(xùn)更和您想聽的 方面貼近； ? 請放輕松，盡量從課程中尋找樂趣 花一分鐘介紹您自己 ? 您的名字 ? 您的公司和職位 ? 您參加本次培訓(xùn)的目的 開場白 孫子兵法云：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。 實施階段的客戶策略 ? 這個階段最有效的策略 實施后的有效跟蹤，往往導(dǎo)致進一步的銷售成功，甚 至牽引出新的銷售機會； 出色的銷售人員很少在簽單之后就停止行動； ? 如何與客戶建立長期的關(guān)系？ ? 思考如何與客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)系 客戶不同采購階段我方銷售策略對比圖 采購階段 客戶典型問題 階段轉(zhuǎn)移標志 常見錯誤銷售策略 確認需求 我們有怎樣的問題 問題嚴重性如何 是否需要采取行動 客戶接納問題嚴重到必須要改變，因此決定采取行動 ?調(diào)查與開發(fā)客戶需求失敗 ?過早地做產(chǎn)品展示 方案評估 我們作采購決策是需要依據(jù) 什么樣的標準 哪個競標者更符合我們的標 準 客戶已經(jīng)有明確的決策機制與標準，可以用它來選出一個或多個的最終供應(yīng)商 ?不能了解客戶制定決策所 采用的標準 ?沒有試圖去改變或影響已 存在的標準 解決疑慮 潛在的風(fēng)險是什么 如果出現(xiàn)問題會怎樣 我們能信任這些人嗎 客戶做出購買決策 ?忽視客戶疑慮 ?施加壓力以促使客戶盡快做 出決策 實施安裝 我們能從這一決策中獲得什么價值 我們多快能看到結(jié)果 產(chǎn)生新的需求及不滿 ?不能把實施作為一種銷售機 會 ?不能預(yù)期實施中的薄弱環(huán)節(jié) 售前準備 理解你的客戶 —— 他們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)環(huán)境 V 實施安裝 IV 決策采購 III 解決疑慮 II 評估方案 I 確認需求 VI 隨時間而 發(fā)展新需求 采購周期 客戶采購流程 需要了解的客戶基本信息 ? 所有權(quán) ? 公司地理位置分布 ? 公司動態(tài) ? 財務(wù)表現(xiàn) ? 未來前景 ? 發(fā)展機遇 ? 組織架構(gòu) ? 高層管理骨干 了解你的客戶：組織結(jié)構(gòu) 動態(tài) 目 標 ? 目的 提供框架以助于我們更好地理解客戶組織結(jié)構(gòu)以及他 們是如何做決策的； ? 產(chǎn)出 立體組織圖繪及人員分析檔案 ? 利益 更好地洞察客戶組織，提升關(guān)系管理能力； 尋找正確的內(nèi)部支持者，與其更好地發(fā)展關(guān)系； 了解客戶組織的關(guān)鍵因素 宏觀 ?正式結(jié)構(gòu) ?政治結(jié)構(gòu)（非正式） ?核心層 ?關(guān)系網(wǎng) 微觀 ?接觸范疇 ?狀態(tài) ?決策導(dǎo)向 ?創(chuàng)新 /變革 馬斯洛需求等級 生理 安全 歸屬 尊重 自我實現(xiàn) 特征檔案 Chen Yuan CEO E V B % 馬斯洛需求層次 對變革的態(tài)度 決策關(guān)注點 聯(lián)系緊密度 對我方的態(tài)度 馬斯洛需求等級 生理 安全 歸屬 尊重 自我實現(xiàn) SA：自我實現(xiàn) E： 尊重 B： 歸屬 S： 安全 P： 生理 SAC E OES e n io r V PS a le s M a rk e tin gSAS e n io r V PBC FOBV P Fi eldO perationsSAM a rk e tin gD ire c to rED ire c to r o fR DED ire c to r o f M fg .BD ire c to r o f ITBC o n tro lle r繪制自我需求圖 SA：自我實現(xiàn) E：尊重 B：歸屬 應(yīng)對變化的適應(yīng)能力 — 技術(shù)應(yīng)用周期 革新主義者 高瞻遠矚者 實用主義者 保守主義者 落后者 對待變革的態(tài)度 他們想要的 他們想買的 你的價值定位革新主義者 技術(shù)發(fā)展領(lǐng)先水平 創(chuàng)新嘗試 產(chǎn)品優(yōu)越性變革高瞻遠矚者 革新被公認 客戶化解決方案 未來競爭優(yōu)勢實用主義者 解決問題的進展 全面解決方案 相關(guān)成功案例保守主義者 不要落后低價格沒有風(fēng)險的行業(yè)標準保證投資回報落后者 保持現(xiàn)狀 現(xiàn)有服務(wù)的增進