【正文】 礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程及組織架構(gòu) 克服績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程及組織架構(gòu) 監(jiān)控與評估 ? 平衡分數(shù)卡 ? 意外報告 ? 行動計劃 獎勵與指導(dǎo) ?員工評估 ?激勵制度 將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準 啟動實現(xiàn)績效標準的行動 根據(jù)績效標準監(jiān)控 什么是我們的障礙？ 運用績效管理 影響員工行為 確定經(jīng)營方向 企業(yè)愿景 企業(yè)使命 績效管理循環(huán) 設(shè)定績效評估的目標和關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。 采購任務(wù)達成率 、 采購價格指數(shù) 、 供應(yīng)商一次交貨合格率 、 … 3）、依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè) KPI指標體系 依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè) KPI指標體系兼顧了對于結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI指標體系還要同本年度指標的精細篩選相結(jié)合。 標桿基準法選擇指標的基本程序； A、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸； B、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架； C、深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)； D、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。 2. 成功關(guān)鍵分析法 指標篩選的原則是： ① 有效性，該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求； ② 量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平； ③ 易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期是有著不同的經(jīng)營重點的。 戰(zhàn)略重點是搶占市場機會 ， 適度擴大生產(chǎn)能力 ， 提高投資回報率 。 萌芽階段 發(fā)育階段 發(fā)展階段 產(chǎn)品成熟 技術(shù)能力 市場空間 投資回報 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 B、影響戓略展開的因素分析 通過價值樹分解 G集團 A公司的價值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財務(wù)價值驅(qū)動因素，并確定衡量戰(zhàn)略實施狀況的關(guān)鍵財務(wù)指標 總資產(chǎn)貢獻率 凈資產(chǎn)收益率 銷售營業(yè)利潤 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 成本費用利潤率 …… …… …… 銷售完成 存貨周轉(zhuǎn) 銷售成本 原料成本 人工成本 固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資產(chǎn) 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 關(guān)鍵驅(qū)動因素的分析，主要是指兩項工作： 1. 進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標； 2. 就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進行策略目標分解。缺點在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只能度量產(chǎn)出績效，不能度量績效驅(qū)動因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。在部門策略目標的制訂過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級 KPI直接分解的指標，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的 SWOT分析 部門職責(zé)定位 部門工作目標 外部分析 ? 市場機會 ? 威脅 內(nèi)部分析 ? 強項 ? 弱勢 部門策略 目標確定 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 部門 KPI指標的來源： 1. 企業(yè)一級 KPI指標落實； 2. 部門策略目標分解確定出的 KPI指標。 目標銷售額（噸） 100% 相關(guān)說明 ? 銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計 ? 該指標可作每日管理工具由營銷每日自行累計 ? 每月、每年指標可作管理及考核指標 ? 各類產(chǎn)品可分別進行統(tǒng)計 數(shù)據(jù)收集 營銷系統(tǒng)辦公室 數(shù)據(jù)來源 財務(wù)報表：由財務(wù)部門提供 數(shù)據(jù)核對 財務(wù)部 統(tǒng)計周期 每日、每月一次 統(tǒng)計方式 數(shù)據(jù)和趨勢圖 3. 策略目標分解法 課程結(jié)束 謝謝大家 文雪鋒 18903602023 謝 謝 :03:1808:0308::03 08:0308:03::03:18 2023年 3月 28日星期二 8時 3分 18秒 。這些指標因為涉及到公司各個層級和部門，因此對這些指標進行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。當(dāng)可變指標增加或減少某個固定的比率，而其它指標保持不變的時候，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標的重要程度 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 1. 敏感性分析 對于 G集團 A公司的財務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素進行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的指標有五項。應(yīng)當(dāng)主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，爭取進一步提高投資回報率。 戰(zhàn)略重點是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化 ，形成創(chuàng)收能力 。戰(zhàn)略目標確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分解建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關(guān)鍵的崗位和部門 總資產(chǎn)收益率 銷售營業(yè)利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售營業(yè)增長率 銷售營業(yè)增長率 總資產(chǎn)增長率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 3. 策略目標分解法 策略目標分解法的基本程序： C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 通常我們要進行兩個工作： 1. 進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標； 2. 就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。 步驟 KPI維度分析 在選擇分公司 KPI指標的時候，我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進行了分析，關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要保證，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標。因此，我們需要對 KPI指標進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標。但是，這種設(shè)置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象，而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的 KPI指標體系更多的是結(jié)果性指標，缺乏驅(qū)動性指標對過程的描述。 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運? 服務(wù)設(shè)定績效目標? 短期目標? 長期目標確認績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程監(jiān)控與評估? 平衡分數(shù)卡? 意外報告? 行動計劃獎勵與指導(dǎo)? 員工評估? 激勵制度企業(yè)愿景 企業(yè)使命績效管理循環(huán) ——獎勵不指導(dǎo) 公司既有的績效目標計劃是否完善？ 1. 所在職位的主要職責(zé)是什么？績效計劃和職位職責(zé)是否密切相關(guān)？ 2. 所在職位的關(guān)鍵績效指標是什么？ 3. 計劃期內(nèi)工作目標是否明確？ 4. 工作目標中，哪些是最重要的？是否可能設(shè)立權(quán)重？ 5. 評估目標是否實現(xiàn)的標準是否明確？ 6. 職位的工作目標和企業(yè)或部門的工作目標是否一致？有什么影響？ 7. 達成績效目標的具體行動措施是否可行？ 8. 達成工作目標需要哪些前提條件或資源？會有哪些障礙？如何克服？