【正文】 礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程及組織架構(gòu) 克服績(jī)效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程及組織架構(gòu) 監(jiān)控與評(píng)估 ? 平衡分?jǐn)?shù)卡 ? 意外報(bào)告 ? 行動(dòng)計(jì)劃 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo) ?員工評(píng)估 ?激勵(lì)制度 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng) 根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控 什么是我們的障礙？ 運(yùn)用績(jī)效管理 影響員工行為 確定經(jīng)營(yíng)方向 企業(yè)愿景 企業(yè)使命 績(jī)效管理循環(huán) 設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) (KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。 采購(gòu)任務(wù)達(dá)成率 、 采購(gòu)價(jià)格指數(shù) 、 供應(yīng)商一次交貨合格率 、 … 3）、依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè) KPI指標(biāo)體系 依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè) KPI指標(biāo)體系兼顧了對(duì)于結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI指標(biāo)體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序； A、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸； B、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架； C、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)； D、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 2. 成功關(guān)鍵分析法 指標(biāo)篩選的原則是： ① 有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求； ② 量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺(jué)、主觀判斷來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平； ③ 易測(cè)算性：考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期是有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的。 戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì) ， 適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力 ， 提高投資回報(bào)率 。 萌芽階段 發(fā)育階段 發(fā)展階段 產(chǎn)品成熟 技術(shù)能力 市場(chǎng)空間 投資回報(bào) 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 B、影響戓略展開的因素分析 通過(guò)價(jià)值樹分解 G集團(tuán) A公司的價(jià)值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀況的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo) 總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 凈資產(chǎn)收益率 銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 …… …… …… 銷售完成 存貨周轉(zhuǎn) 銷售成本 原料成本 人工成本 固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資產(chǎn) 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的分析，主要是指兩項(xiàng)工作： 1. 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)； 2. 就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進(jìn)行策略目標(biāo)分解。缺點(diǎn)在于只能反映短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程；只能度量產(chǎn)出績(jī)效，不能度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)。在部門策略目標(biāo)的制訂過(guò)程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí) KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的 SWOT分析 部門職責(zé)定位 部門工作目標(biāo) 外部分析 ? 市場(chǎng)機(jī)會(huì) ? 威脅 內(nèi)部分析 ? 強(qiáng)項(xiàng) ? 弱勢(shì) 部門策略 目標(biāo)確定 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 部門 KPI指標(biāo)的來(lái)源： 1. 企業(yè)一級(jí) KPI指標(biāo)落實(shí)； 2. 部門策略目標(biāo)分解確定出的 KPI指標(biāo)。 目標(biāo)銷售額（噸） 100% 相關(guān)說(shuō)明 ? 銷售業(yè)績(jī)以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計(jì) ? 該指標(biāo)可作每日管理工具由營(yíng)銷每日自行累計(jì) ? 每月、每年指標(biāo)可作管理及考核指標(biāo) ? 各類產(chǎn)品可分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)收集 營(yíng)銷系統(tǒng)辦公室 數(shù)據(jù)來(lái)源 財(cái)務(wù)報(bào)表：由財(cái)務(wù)部門提供 數(shù)據(jù)核對(duì) 財(cái)務(wù)部 統(tǒng)計(jì)周期 每日、每月一次 統(tǒng)計(jì)方式 數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖 3. 策略目標(biāo)分解法 課程結(jié)束 謝謝大家 文雪鋒 18903602023 謝 謝 :03:1808:0308::03 08:0308:03::03:18 2023年 3月 28日星期二 8時(shí) 3分 18秒 。這些指標(biāo)因?yàn)樯婕暗焦靖鱾€(gè)層級(jí)和部門，因此對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個(gè)固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時(shí)候，通過(guò)引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來(lái)決定指標(biāo)的重要程度 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來(lái)講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 1. 敏感性分析 對(duì)于 G集團(tuán) A公司的財(cái)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的指標(biāo)有五項(xiàng)。應(yīng)當(dāng)主動(dòng)出擊搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取進(jìn)一步提高投資回報(bào)率。 戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化 ，形成創(chuàng)收能力 。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分解建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門 總資產(chǎn)收益率 銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率 銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率 總資產(chǎn)增長(zhǎng)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 3. 策略目標(biāo)分解法 策略目標(biāo)分解法的基本程序： C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 通常我們要進(jìn)行兩個(gè)工作： 1. 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)； 2. 就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)。 步驟 KPI維度分析 在選擇分公司 KPI指標(biāo)的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚骨圖對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行了分析，關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標(biāo)。因此，我們需要對(duì) KPI指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象，而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的 KPI指標(biāo)體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營(yíng)運(yùn)? 服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)? 短期目標(biāo)? 長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績(jī)效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程監(jiān)控與評(píng)估? 平衡分?jǐn)?shù)卡? 意外報(bào)告? 行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)? 員工評(píng)估? 激勵(lì)制度企業(yè)愿景 企業(yè)使命績(jī)效管理循環(huán) ——獎(jiǎng)勵(lì)不指導(dǎo) 公司既有的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃是否完善？ 1. 所在職位的主要職責(zé)是什么？績(jī)效計(jì)劃和職位職責(zé)是否密切相關(guān)？ 2. 所在職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是什么？ 3. 計(jì)劃期內(nèi)工作目標(biāo)是否明確？ 4. 工作目標(biāo)中，哪些是最重要的？是否可能設(shè)立權(quán)重？ 5. 評(píng)估目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是否明確？ 6. 職位的工作目標(biāo)和企業(yè)或部門的工作目標(biāo)是否一致？有什么影響？ 7. 達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的具體行動(dòng)措施是否可行？ 8. 達(dá)成工作目標(biāo)需要哪些前提條件或資源？會(huì)有哪些障礙？如何克服？