【正文】 立項總數(shù) 100% 相關(guān)說明 ? 該指標(biāo)可以研發(fā)小組或個人進(jìn)行統(tǒng)計 ? 研發(fā)部門以季、半年、年提出研發(fā)立項計劃 數(shù)據(jù)收集 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)來源 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)核對 人事行政部 統(tǒng)計周期 每半年、每年一次 統(tǒng)計方式 數(shù)據(jù)和趨勢圖 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標(biāo)的確定 指標(biāo)描述示例 2 指標(biāo)名稱 項目及時完成率 指標(biāo)定義 某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實際完成量與計劃完成量的比率 設(shè)立目的 考核研發(fā)部門的項目及時完成情況 計算公式 項目及時完成率＝實際完成量 247。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 財務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 內(nèi)部運營策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代 學(xué)習(xí)與發(fā)展的策略目標(biāo) 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn)略 獲得更多的發(fā)展機(jī)會和人才 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 2. 通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，我們從四個方面確定戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動因素，圍繞關(guān)鍵驅(qū)動因素明確四個策略目標(biāo)。對照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項，分別為： ① 技術(shù)準(zhǔn)備（知識產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性） ② 產(chǎn)品準(zhǔn)備（產(chǎn)品的市場需求、市場空間、產(chǎn)品的利潤空間等） ③ 人才準(zhǔn)備（技術(shù)人才、管理人才、營銷人才的儲備） ④ 生產(chǎn)準(zhǔn)備［生產(chǎn)要素（原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)等）的準(zhǔn)備］ ⑤ 資金準(zhǔn)備（場地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等） 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 2. 影響戰(zhàn)略展開的因素分析。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。選擇指標(biāo)的時候有三個要求： 1. 有效性，就是要求所設(shè)計的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求； 2. 可量化，所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響； 3. 易測量，選擇考核、測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，容易計算的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。 2）、進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定 KPI要素。 差異 指標(biāo)X 標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類； 標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有丌同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式，按照特性劃分戒者按照參照的對象劃分。 員工自然流動率 、 人員需求達(dá)成率 、 培訓(xùn)計劃達(dá)成率 、核心人才流失率 、 … 市場類 營銷支持 及時有效的為營銷活動提供支持與服務(wù)對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度 、 忠誠度 、 美譽度承擔(dān)責(zé)任 。 我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的 KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系 ，而將企業(yè)所有不同時期 KPI指標(biāo)體系的集合稱為 KPI指標(biāo)庫 。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： – 公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確 – 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) – 各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理 – 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運? 服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)? 短期目標(biāo)? 長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程監(jiān)控與評估? 平衡分?jǐn)?shù)卡? 意外報告? 行動計劃獎勵與指導(dǎo)? 員工評估? 激勵制度企業(yè)愿景 企業(yè)使命績效管理循環(huán) ——確認(rèn)績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： – 重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé) – 在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn) – 加強對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式 /非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理 – 調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運? 服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)? 短期目標(biāo)? 長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程監(jiān)控與評估? 平衡分?jǐn)?shù)卡? 意外報告? 行動計劃獎勵與指導(dǎo)? 員工評估? 激勵制度企業(yè)愿景 企業(yè)使命績效管理循環(huán) ——克服績效障礙 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的 KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的 KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評價。 市場占有率 、 品牌認(rèn)知度 、投訴處理率 、 客戶檔案完整率 、 … 營銷 從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作 ， 及時滿足客戶需求 ， 對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任 。 ： 1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)等）； 2）管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）； 3）跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）。 KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化； 3）、確定 KPI指標(biāo)。 僅以市場領(lǐng)先維度的分解為例進(jìn)行說明 —— 市場領(lǐng)先 市場競爭力 市場開拓能力 品牌影響能力 當(dāng)前接待團(tuán)次 當(dāng)前接待人次 當(dāng)前營業(yè)收入 新客戶數(shù)量 新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長 市場宣傳的有效性 案例分析 2. 成功關(guān)鍵分析法 步驟 匯總形成 XX公司子公司一級 KPI指標(biāo)表 KPI維度 KPI要素 KPI指標(biāo) 市場領(lǐng)先 市場競爭力 當(dāng)期接待團(tuán)次 當(dāng)期接待人次 當(dāng)期營業(yè)收入 市場拓展能力 新客戶數(shù)量 新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率 品牌影響能力 市場宣傳的有效性 利潤增長 應(yīng)收賬款 回款速度、期限 呆賬、壞賬數(shù)量 費用控制 辦公費用 業(yè)務(wù)招待費用 純利潤 純利潤目標(biāo)達(dá)成率 組織建設(shè) 人員 骨干人才離職率 干部輸出數(shù)量 紀(jì)律性 總公司政策執(zhí)行情況 文化 員工綜合滿意指數(shù) 客戶服務(wù) 客戶滿意度 客戶對品牌認(rèn)知度 美團(tuán)次客戶投訴數(shù)量 客戶資源管理 客戶檔案管理 案例分析 2. 成功關(guān)鍵分析法 步驟 二級 KPI指標(biāo)的建立 在成功關(guān)鍵法中，二級 KPI指標(biāo)的建立方法和一級 KPI指標(biāo)的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。企業(yè)在不同的發(fā)展階段由于掌握資源、企業(yè)能力、產(chǎn)品、市場狀況以及環(huán)境的不同應(yīng)當(dāng)有不同的戰(zhàn)略重點，因此企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營檢討時首先應(yīng)當(dāng)明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個方面進(jìn)行檢點，綜合考慮五個方面的因素來劃分發(fā)展階段。我們繼續(xù)對于處于發(fā)展階段的 G集團(tuán) A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下 影響 A公司擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素分析 同時對于 G集團(tuán) A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進(jìn)行檢點，以確定管理系統(tǒng)的重點和短板 目標(biāo) 計劃 控制 改善 技術(shù)準(zhǔn)備 明確 強 強 強 產(chǎn)品準(zhǔn)備 較明確 強 強 強 人才準(zhǔn)備 不明確 較弱 弱 弱 生產(chǎn)準(zhǔn)備 較明確 強 強 強 資金準(zhǔn)備 明確 強 較強 弱 技術(shù)準(zhǔn)備 產(chǎn)品準(zhǔn)備 人才準(zhǔn)備 生產(chǎn)準(zhǔn)備 資金準(zhǔn)備 A公司 充分 充分 不充分 較充分 充分 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分