【正文】 指兩項(xiàng)工作： 1. 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)； 2. 就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進(jìn)行策略目標(biāo)分解。 為此，我們對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了適當(dāng)?shù)母脑?，依?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，展開為財(cái)務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運(yùn)營策略、員工管理策略等四個(gè)方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。缺點(diǎn)在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只能度量產(chǎn)出績效，不能度量績效驅(qū)動(dòng)因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)。當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工管理四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉，并將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、員工管理四個(gè)方面的指標(biāo)，通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制訂過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí) KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的 SWOT分析 部門職責(zé)定位 部門工作目標(biāo) 外部分析 ? 市場機(jī)會(huì) ? 威脅 內(nèi)部分析 ? 強(qiáng)項(xiàng) ? 弱勢 部門策略 目標(biāo)確定 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 部門 KPI指標(biāo)的來源： 1. 企業(yè)一級(jí) KPI指標(biāo)落實(shí)； 2. 部門策略目標(biāo)分解確定出的 KPI指標(biāo)。 指標(biāo)描述示例 1 指標(biāo)名稱 申請(qǐng)立項(xiàng)通過率 指標(biāo)定義 某一時(shí)期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請(qǐng)立項(xiàng)通過的比率 設(shè)立目的 考察科研中心產(chǎn)品立項(xiàng)質(zhì)量情況 計(jì)算公式 申請(qǐng)立項(xiàng)通過率＝產(chǎn)品立項(xiàng)通過數(shù) 247。 目標(biāo)銷售額（噸） 100% 相關(guān)說明 ? 銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計(jì) ? 該指標(biāo)可作每日管理工具由營銷每日自行累計(jì) ? 每月、每年指標(biāo)可作管理及考核指標(biāo) ? 各類產(chǎn)品可分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)收集 營銷系統(tǒng)辦公室 數(shù)據(jù)來源 財(cái)務(wù)報(bào)表：由財(cái)務(wù)部門提供 數(shù)據(jù)核對(duì) 財(cái)務(wù)部 統(tǒng)計(jì)周期 每日、每月一次 統(tǒng)計(jì)方式 數(shù)據(jù)和趨勢圖 3. 策略目標(biāo)分解法 課程結(jié)束 謝謝大家 文雪鋒 18903602023 謝 謝 :03:1808:0308::03 08:0308:03::03:18 2023年 3月 28日星期二 8時(shí) 3分 18秒 。 計(jì)劃完成量 100% 相關(guān)說明 ? 計(jì)劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)算 ? 當(dāng)期未完成項(xiàng)目，遞延下期計(jì)算 數(shù)據(jù)收集 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)來源 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)核對(duì) 人事行政部 統(tǒng)計(jì)周期 每半年、每年一次 統(tǒng)計(jì)方式 數(shù)據(jù)和趨勢圖 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 指標(biāo)描述示例 3 指標(biāo)名稱 銷售目標(biāo)達(dá)成率 指標(biāo)定義 指年度銷售目標(biāo)經(jīng)分解后形成月度銷售目標(biāo)實(shí)際達(dá)成的比率 設(shè)立目的 考核營銷部門在銷售方面目標(biāo)與實(shí)際情況的對(duì)比。這些指標(biāo)因?yàn)樯婕暗焦靖鱾€(gè)層級(jí)和部門，因此對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 資產(chǎn)回報(bào)率 營業(yè)開支 營業(yè)收入 顧客滿意 按時(shí)交貨 更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期 過程質(zhì)量 更低返工 員工技能 員工士氣 員工建議 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部業(yè)務(wù) 員工管理 后置 前行 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 根據(jù)上述的方法，我們最終確定 G集團(tuán) A公司的一級(jí) KPI指標(biāo) 財(cái)務(wù)策略目標(biāo) 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 客戶策略目標(biāo) 取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新 員工管理策略目標(biāo) 人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定 及人才素質(zhì)的提高 實(shí)現(xiàn)銷售額、實(shí)現(xiàn)利潤、投資回報(bào)率、成本利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率 新客戶銷售額增長率 省外市場銷售比率 新產(chǎn)品銷售比率 研發(fā)銷售比 員工流失率、員工滿意度、新技術(shù)收益率 財(cái)務(wù)指標(biāo) 顧客指標(biāo) 內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo) 員工管理指標(biāo) 連續(xù)體 滯后 先行 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級(jí)、二級(jí) KPI指標(biāo)的確定 一級(jí) KPI指標(biāo)的進(jìn)一步分解 公司一級(jí) KPI指標(biāo)體現(xiàn)建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí) KPI指標(biāo)體系。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。這些策略目標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu) —— 因果關(guān)系鏈。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個(gè)固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時(shí)候，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 1. 敏感性分析 對(duì)于 G集團(tuán) A公司的財(cái)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的指標(biāo)有五項(xiàng)。我們繼續(xù)對(duì)于處于發(fā)展階段的 G集團(tuán) A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下 影響 A公司擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素分析 同時(shí)對(duì)于 G集團(tuán) A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，以確定管理系統(tǒng)的重點(diǎn)和短板 目標(biāo) 計(jì)劃 控制 改善 技術(shù)準(zhǔn)備 明確 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 產(chǎn)品準(zhǔn)備 較明確 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 人才準(zhǔn)備 不明確 較弱 弱 弱 生產(chǎn)準(zhǔn)備 較明確 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 資金準(zhǔn)備 明確 強(qiáng) 較強(qiáng) 弱 技術(shù)準(zhǔn)備 產(chǎn)品準(zhǔn)備 人才準(zhǔn)備 生產(chǎn)準(zhǔn)備 資金準(zhǔn)備 A公司 充分 充分 不充分 較充分 充分 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團(tuán) A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 3. 綜合企業(yè)的發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略展開的因素分析以及管理狀況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)主動(dòng)出擊搶占市場機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，爭取進(jìn)一步提高投資回報(bào)率。企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個(gè)方面進(jìn)行檢點(diǎn)，綜合考慮五個(gè)方面的因素來劃分發(fā)展階段。 戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化 ，形成創(chuàng)收能力 。企業(yè)在不同的發(fā)展階段由于掌握資源、企業(yè)能力、產(chǎn)品、市場狀況以及環(huán)境的不同應(yīng)當(dāng)有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營檢討時(shí)首先應(yīng)當(dāng)明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分解建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門 總資產(chǎn)收益率 銷售營業(yè)利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售營業(yè)增長率 銷售營業(yè)增長率 總資產(chǎn)增長率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 3. 策略目標(biāo)分解法 策略目標(biāo)分解法的基本程序： C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 通常我們要進(jìn)行兩個(gè)工作： 1. 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)； 2. 就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。 僅以市場領(lǐng)先維度的分解為例進(jìn)行說明 —— 市場領(lǐng)先 市場競爭力 市場開拓能力 品牌影響能力 當(dāng)前接待團(tuán)次 當(dāng)前接待人次 當(dāng)前營業(yè)收入 新客戶數(shù)量 新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長 市場宣傳的有效性 案例分析 2. 成功關(guān)鍵分析法 步驟 匯總形成 XX公司子公司一級(jí) KPI指標(biāo)表 KPI維度 KPI要素 KPI指標(biāo) 市場領(lǐng)先 市場競爭力 當(dāng)期接待團(tuán)次 當(dāng)期接待人次 當(dāng)期營業(yè)收入 市場拓展能力 新客戶數(shù)量 新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率