【正文】 *理想人數(shù) : 5~7人*訓(xùn)練展開之前先選定小組成員與黑帶 , 再讓這些人一起受訓(xùn)*取得各階主管支持的承諾*流程盟主最好來自事業(yè)部流程改造委員會 , 以利溝通與學(xué)習(xí)*專案執(zhí)行期間 ,專案小組成員花在專案的時間可至每週 20小時 每週小組會議為 4 ~ 6 小時 每週改善專案為 10 ~ 16 小時*改善專案包括延伸小組成員 , 包括事業(yè)部財務(wù)代表與其他重要資 源96角色定位以下問題可協(xié)助盟主 、 碩士黑帶 、 黑帶 、 專案小組共同合作以達共識 :*專案小組在 什麼時機取得盟主核準*盟主與專案小組計劃在什麼時機審查專案進度 ? 碩士黑帶在此專 案審查中所拌演腳色 ? 專案審查中 , 誰拌演什麼職責(zé) ? *盟主與黑帶在非專案審查期間應(yīng)討論那些主題 ? 誰負責(zé)架構(gòu)專 案審查會議 ?*碩士黑帶與盟主 、 黑帶 、 專案小組互動方式 ?97DMAIC 訓(xùn)練綠帶 (Green Belt)(專案組組長 )黑帶 (Black Belt)(專案組組長 )碩士黑帶 (MBB)(教練 /資源供應(yīng)者 )10 天 ~3週課堂訓(xùn)練 2~4週課堂訓(xùn)練 3~5週課堂訓(xùn)練補強訓(xùn)練 :專案 /workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo) 問題解決與改善工具 Facilitation 與團隊運作 等等 問題解決與改善工具 Facilitation 與團隊運作 基本統(tǒng)計 高等 /進階統(tǒng)計 問題解決與改善工具 Facilitation 與團隊運作 基本統(tǒng)計 等等補強訓(xùn)練 :專案 /workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo)補強訓(xùn)練 :專案 /workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo)985 階段問題分析解決流程 (DMAIC) 提高目標另一主題第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段99管 制(Control)改 善(Improve)分 析(Analyze)衡 量(Measure)定 義(Define)?選擇專案?成立專案小組?確認 CTQs Y?定義衡量指標 ($ ?)?衡量系統(tǒng)驗證?定義不良?基準線?設(shè)定目標?確認 X?重點少數(shù) x’s?效果測試 (Pilot Soln) Y = f(x)?確認效果 持續(xù)性第 7 章： 流程改善的手法時 間GOODBAD 3 Sigma6 SigmaBreakthrough ImprovementSixSigma突破表現(xiàn)100如果我們充份瞭解與掌握 X, 為何我們要持續(xù)測試與檢驗 Y?n Yn 相依 (Dependent)n 輸出 (Output)n 結(jié)果 (Effect)n 不良結(jié)果 (Symptom)n 監(jiān)測 (Monitor)n X1 . . . Xnn 互相獨立 (Independent)n 輸入 (InputProcess)n 原因 (Cause)n 問題 (Problem)n 控制 (Control) 為了獲得好的結(jié)果 , 我們是否要專注於 Y 或 X 的行為 ?f (X)Y=專注於 X 而非 YSix Sigma焦點101CTQ’s(成本 , 品質(zhì) , 交期 , 顧客滿意度 )每單位缺點數(shù)複雜度DPPMRolled Thruput YieldSixSigma 分數(shù)流程底限 (Baseline)流程標竿 (Benchmarking)KPOV’sKPIV’s偏移與漂移 (Shift Drift)SixSigma衡量指標現(xiàn)有衡量指標良率RMA數(shù)量返修數(shù)量顧客抱怨數(shù)????Leadership Must Ask the Right QuestionsWhat Gets Measured Gets ManagedSixSigma 衡量指標 (Metrics)102SixSigma 衡量指標 定 義CTQ’s:重要顧客滿意參數(shù) . 通常包括 品質(zhì) ,成本 ,交期等 .KPOV’s:關(guān)鍵流程輸出變數(shù) (Key Process Output Variables). 流程中由 KPIV’s反應(yīng)矯正措施之結(jié)果KPIV’s:關(guān)鍵流程輸入變數(shù) (Key Process Input Variables). 直接與其他 KPIV’s相關(guān) , 影響改變流程輸出之變數(shù) 103突 破 策 略A B C D E F G1 選擇輸出特性2 定義輸入積效指標3 定義有效衡量系統(tǒng)4 建立產(chǎn)品能力5 定義達成績效目標6 定義變異來源7 篩選潛在因素8 發(fā)掘變因關(guān)係9 建立管制公差10 建立有效衡量系統(tǒng)11 決定流程能力12 導(dǎo)入流程管制改 善 專 案突破要項流程認知定 義衡 量分析改善控制產(chǎn)品能力分析流程能力分析 專注於 Y專注於 X目標 = Y = f (X1,X2,….,Xn) 104DMAIC Black Belts 展開改善方法展開改善方法定義 Define 衡量 Measure 分析 Analyze 改善 Improve 管制 Control 2. 確認支持者 /小組成 員 /各類所需資源3. 實施先期作業(yè)4. 確認專案小組目標5. 定義現(xiàn)狀6. 收集與展現(xiàn)資料7. 決定流程 /製程能力8. 確認變異來源9. 確認問題10. 產(chǎn)生改善構(gòu)想11. 決策評估12. 進行實驗13. 矯正計劃14. 實施15. 效果確認16. 管制計劃展開17. 持續(xù)監(jiān)控成孝18. 標準化 / 防呆? 專案審查工具Project ID Tools? 專案定義? 表格? 專案管理流程? SSPI 工具箱? SSPI工具箱? Process Mapping? 價值分析? 腦力激盪? 優(yōu)缺點列舉法? 多數(shù)表決法? 柏拉圖? 魚骨圖? QFD ? FMEA? 查檢表? Run Charts? 管制圖? Gage RR? Cp Cpk 研究? 多變量統(tǒng)計分析? Box Plots? Marginal Plots? 假設(shè)檢定? 實驗設(shè)計法? 交互作用分析? 迴歸分析? 變異數(shù)分析 (ANOVA)? KJ 法? 魚骨圖? FMEA ? 腦力激盪? Best Practices? Benchmarking? 實驗設(shè)計法 /田口方法 ? 假設(shè)檢定? Process Mapping? 樹狀圖 (Tree Diagrams)? 計劃評核術(shù) (PERT)? PDPC / FMEA? 甘特圖? 查檢表? Run Charts? 直方圖? 散佈圖? 管制圖? 柏拉圖? 內(nèi)部稽核? 審查會? PokaYoke105第 8 章： 6Sigma專案選擇與審查1066Sigma R0 專 案 審 查 例108A 供應(yīng)商 B 供應(yīng)商 C 供應(yīng)商項 目% % %LRR (Lot Reject Rate,進料檢驗批退率 )% % %MRB % (Material Review Board, 材料異常會議 )7,288 12,207 6,192Inhouse Dppm(製程中材料不良率 )67(14 April 01)73(3 April 01)69(7 April 01)QSA Score(Quality System Assessment,品質(zhì)係統(tǒng)評鑑 )68% 74% 73%Sample Submit Accurate % (送樣準確率 )責(zé)任單位SQESQESQESQEENG2023年第一季表現(xiàn)背 景 描 述109LRR %Key Performance Index (關(guān)鍵績效指標 )MRB 1%Inhouse Dppm 2,000KPI Sample SubmitAccuracy95%QSA Score 85%2nd Q 01110改 善 計 劃 相 關(guān) 文 件項 目成立一個堅實管理小組全力支持與符合母公司要求 . 組織圖 / 工作職掌1成立品質(zhì)改善小組 (QIP, quality improvement program)以達成持續(xù)改善 . 品質(zhì)改善小組名單與職掌 /改善週報2成立內(nèi)部稽核小組來持續(xù)改善品質(zhì)管理系統(tǒng) . 此小組主要任務(wù)如下 :1. 流程管制 . 例如 , 製造流程 /模具管理 /成型條件設(shè)定 /設(shè)備預(yù)防保養(yǎng) , 等等 )2. 產(chǎn)品規(guī)格與追溯性3. 檢驗與測試4. 儀器校正5. 矯正與預(yù)防措施6. 教育訓(xùn)練內(nèi)部稽核報告 /改善報告3成立 SPC 專案小組以確認統(tǒng)計方法需求 , 並且予以推行 . SPC專案小組名單與職掌 /改善週報4改 善 對 策111Six Sigma PR0 Project Review Sheet112113114背 景 :(1) 母公司為世界系統(tǒng)產(chǎn)品專業(yè)製造廠商(2) 塑膠零件品質(zhì)為一頭痛問提 , 2023年第一季因塑膠零件品質(zhì)異 常所造成母公司與塑膠零件供應(yīng)商的損失約為 美金 USD$120K.專案敘述 :*對顧客的衝擊 : 不良品質(zhì)造成顧客報怨Impacts on business: 不良品質(zhì)造成(1) 難以維繫對全球顧客持續(xù) JIT支援 .(2) 於顧客倉庫進行返修與篩選活動 .(3) 顧客失去信心而失去新事業(yè)機會 . 115敘述此專案之 CTQ(s)與對 CTQ(s)的衡量方式 :(1) 進料品質(zhì) : CTQ = 月進料檢驗批退率 =[(月批退數(shù) )/(月進料批數(shù) )]*100%(2) 製程中材料品質(zhì) : CTQ = 月製程中材料 DPPM = [(月生產(chǎn)線不良數(shù) )/(月生產(chǎn)線總投入數(shù) )]*1,000,000(3) MRB 次數(shù)減少 CTQ = 月 MRB % = [(月因不良材料造成 MRB 次數(shù) )/(月進料批數(shù) )] *100% (4)供應(yīng)商品質(zhì)系統(tǒng)改善程度 CTQ = 月 QSA (Quality System Audit) 評比分數(shù) (5)供應(yīng)商出貨檢驗品質(zhì) CTQ =供應(yīng)商 OBA DPPM 週 /月品質(zhì)報告 = [(週 /月 OBA不良數(shù) )/(週 /月檢驗數(shù)數(shù) )]*1,000,000(6)工時損失 CTQ= (MRB 工時 +造成製程 PPH損失 +造成 Sorting 工時 = 收集計實際值 . 116(7)月品質(zhì)損失 (以美金計算 ) CTQ = USD $/月 = 供應(yīng)商損失 [(被母公司 IQC批退而造成篩選或報廢費用 )+ (被母公司製程中批退而造成篩選或報廢費用 )+ (MRB所造成會議與檢討工時費用 )+ (在自己工廠 OQC批退而造成篩選或報廢費用 )+ (因材料品質(zhì)不良造成母公司工時浪費 、 產(chǎn)能損失、 空運、客訴處理等費用 )]+ 母公司公司 [(MRB所造成會議與檢討工時費用 )+ (推動供應(yīng)商品質(zhì)提昇與矯正措施追蹤投入人力 資源成本 )] 117問 題 說 明 :WHAT ( 什麼是問題 ?): 塑膠零件品質(zhì)不良WHEN (什麼時間發(fā)生 ?): 2023年第一季 (1月 ~3月 )WHERE (發(fā)生在什麼地點 ?): 大陸廠WHO (誰造成 ? 與那些單位或人相關(guān) ?): 問題造成者 : 塑膠成型供應(yīng)商 (A