【正文】 西方。這種學(xué)說也在鼓勵企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時，還要竭力為社會和公眾服務(wù)，這樣才能得到外界的尊敬。 靈活大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)特點，決定了在這種生產(chǎn)制度下，普通工人的素質(zhì)和責(zé)任心對企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。這種集體或群體哲學(xué)主要思想是，組織的大部分任務(wù)要求人們通過合作才能完成。如果是這種情況，日本國際企業(yè)則在人力資源管理上更多地采用集中式的、以母國為中心的人力資源管理。 但是，傳統(tǒng)的日本式管理并沒能避過經(jīng)濟(jì)形勢劇烈變動(如日元的持續(xù)升值等 )的沖擊，特別值得注意的是，近幾年來，終身雇傭和以資歷為加薪和升遷標(biāo)準(zhǔn)的制度正在不景氣的經(jīng)濟(jì)狀況下屢遭質(zhì)疑： 過去日本公司的終身雇傭意味著低員工流動率，因此經(jīng)驗可以繼承，在職訓(xùn)練的利益可以回收。 它不僅就勞動條件 、 福利之類的問題同企業(yè)的經(jīng)營者進(jìn)行協(xié)商 ， 而且還直接參與企業(yè)的生產(chǎn)計劃 、 采用新技術(shù) 、 企業(yè)住宅等問題的研究 。 隨著日本企業(yè)技術(shù)水平的提高，現(xiàn)代化設(shè)備的采用和普及，職工的技術(shù)和能力顯得越來越重要，隨年齡和工齡增長的經(jīng)驗逐漸退居次位。 日本企業(yè)文化淵源比較 日本 作為農(nóng)耕民族的特征： 日本企業(yè)具有 “ 以企業(yè)為家 ” 、“ 企業(yè)是職工共同生活體 ” 的家族主義思想 ， 每個人都被視為大家族中的一員 。 四、日本國際企業(yè)人力資源管理特點 人力資源配置主要依靠內(nèi)部培訓(xùn) 相對美國而言，日本國際企業(yè)對勞動力市場的依賴性要低得多。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。 堅持“以人為本”的管理思想， 高度重視人力資源的開發(fā)和利用 二次世界大戰(zhàn)后，日本就把 “ 經(jīng)營在于用人 ” 作為企業(yè)經(jīng)營管理的主導(dǎo)思想。同時，員工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)， 有利于凝聚員工的力量， 從而形成有益的企業(yè)文化。 其以一般能力人品為招聘標(biāo)準(zhǔn)而不以空缺職位的要求為標(biāo)準(zhǔn)的理念已經(jīng)為不少西方國家所接受成為一種招聘和篩選創(chuàng)新。 （ 1）注重整體績效的考評機(jī)制。 日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位。 由于工會通過勞資協(xié)商會了解了企業(yè)的經(jīng)營方針及經(jīng)營狀況 ， 所以勞資雙方能相互理解 ， 采取合作的態(tài)度 ， 在一定程度上緩解勞資間的意見對立 ， 避免罷工的勞資糾紛 。而且由于不能隨意解雇員工，致使日本企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時不得不承受重負(fù)，造成機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。 （ 3）日本國際企業(yè)的人力資源管理激勵機(jī)制相對較弱 日本企業(yè)的工資政策最重視的是公平和合理，因此并不把對個人的獎勵放在首位，這對調(diào)動中下層員工的積極性有效，對中高層管理者卻是一種打擊。這種平均主義的收入分配制度不利于鼓勵企業(yè)家的創(chuàng)新，也不利于鼓勵具有創(chuàng)新能力的人才脫穎而出，更不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。 2 、日本國際企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （ 1）泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)衰退帶來的挑戰(zhàn) 從某種意義上說，日本企業(yè)人力資源管理模式有效性的一個重要條件是經(jīng)濟(jì)增長，良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不僅能夠支持企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，而且也是維持終身雇用制、年功序列工資制的重要條件。 （ 3）新一代勞動者對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn) 日本的人力資源管理模式的基礎(chǔ)是雇員對企業(yè)的忠誠。 新日本式經(jīng)營 實際上是作為新世紀(jì)日本企業(yè)的模式而提出來的，雖然新模式的具體框架尚不清晰，但從中可以看到當(dāng)今日本企業(yè)經(jīng)營的一些新特點： 在戰(zhàn)略行為上更加強(qiáng)調(diào)靈活利用企業(yè)外部資源，由過去的以主業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營開發(fā)多角化，加強(qiáng)基礎(chǔ)研究開發(fā)，突出市場滲透戰(zhàn)略；公司總部趨于小型化，克服穩(wěn)定的官僚結(jié)構(gòu)，建立水平式分工網(wǎng)絡(luò)；由年功制轉(zhuǎn)向能力主義，突出英才教育，企業(yè)開始吸收異質(zhì)人才，容許個人主義，重視員工個性特點及其發(fā)展；大力倡導(dǎo)企業(yè)家精神，而改良型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)受到批評。雇員能夠不計一切地奉獻(xiàn)和自我克制，甘于從事過度勞動。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰以后，日本經(jīng)濟(jì)長期陷入低迷狀態(tài)，國內(nèi)的泡沫經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步使銀行的不良資產(chǎn)和企業(yè)的債務(wù)急劇增加，貸款和投資嚴(yán)重緊縮。青木昌彥認(rèn)為：日美企業(yè)信息傳遞方式不同，日本企業(yè)是信息共享型企業(yè)，美國企業(yè)是信息分散型企業(yè)。他們既不怕被公司炒魷魚，也不怕受同事責(zé)備，只要把最低限度的工作完成了就行。 此外，年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進(jìn)而無法適應(yīng)科學(xué)技術(shù)革新、信息化和消費多樣化迅速發(fā)展的要求。 提案活動的主要目的是參與 ， 調(diào)動職工對企業(yè)經(jīng)營管理活動的關(guān)心 ，在降低成本 、 提高質(zhì)量 、 維護(hù)設(shè)備 、 改進(jìn)操作方法 、 工作合理化等方面開動腦筋 ， 盡心盡力 ， 以增強(qiáng)職工對企業(yè)經(jīng)營管理活動的關(guān)心和參與意識 ， 提高問題意識和分析 、 解決問題的能力 。 4 、從業(yè)人員持股制度 日本企業(yè)允許本公司的職工以低于股票交易的價格購買少量企業(yè)股份，持股者有權(quán)出席股東大會并參與每年的企業(yè)分紅，這種制度在日本被稱為從業(yè)人員持股制度。這些特征使之更容易接受以群體為基礎(chǔ)的職務(wù)設(shè)計、群體目標(biāo)和群體績效評估。 （ 2） 高度重視現(xiàn)場培訓(xùn) 現(xiàn)場培訓(xùn) （ On the Job Training， OJT） 是日本企業(yè)非常重視的一種教育方式 ， 它強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場工作中對職工進(jìn)行實際的教育 。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識到，要打開國際市場而且要在國際市場上占領(lǐng)主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。 每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。這是因為，日本企業(yè)里員工的就業(yè)穩(wěn)定性較高，更換工作者人數(shù)很少。 同時，日本國際企業(yè)而且鼓勵職工的精通本職