戰(zhàn)略選擇—總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略(完整版)
【正文】 總體戰(zhàn)略 第二節(jié) 業(yè)務單位戰(zhàn)略 第三節(jié) 職能戰(zhàn)略 第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 公司層戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 1 職能戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 3 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 2 第二章 外部環(huán)境分析 第一節(jié) 總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 一、發(fā)展戰(zhàn)略 一、發(fā)展戰(zhàn)略 ?多元化戰(zhàn)略 二、穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略 ? 適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè) 三、收縮戰(zhàn)略 ?收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應該采取的戰(zhàn)略 ? 分成三種戰(zhàn)略：緊縮與集中戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略 三、收縮戰(zhàn)略 案例 ?列示產(chǎn)品生命周期四個階段的名稱、特征及企業(yè)應采取的戰(zhàn)略。 ? 。 ? 兼并（ Merger） 指兩家或者更多的獨立企業(yè)，合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司進自己的企業(yè)，并以自己的名義繼續(xù)經(jīng)營，而被吸收的企業(yè)在合并后喪失法人地位，解散消失。 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? （ 1）促進技術(shù)創(chuàng)新。 ①嚴格界定聯(lián)盟的目標。 第二章 外部環(huán)境分析 第二節(jié) 業(yè)務單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略） 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、集中化戰(zhàn)略 邁克爾 波特 Michael E. Porter 邁克爾 經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地 )；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當時，大家電的競爭較為激烈 )；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品 (當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷 )。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 理論基石：規(guī)模效益、經(jīng)驗效益 低 成 本 高 額 收 益 引 進 先 進 生 產(chǎn) 技 術(shù) 高市場占有率 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件 ?（ 1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶； ?（ 2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化； ?（ 3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品； ?（ 4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處 ?（ 1）形成進入障礙。 ?核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。 ?（ 3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 集中化戰(zhàn)略的適用條件 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 ?（ 1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。 案例 1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略 ? 格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。 ? 事實雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的 10大類、 50多個系列、 500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi) 案例 1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略 領(lǐng)先的主導優(yōu)勢，而且充分地顯示了 10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力 ! ? 如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績。如果從發(fā)展的眼光看，答案并非不容易找到。 ? 結(jié)果呢，以致 6年后的 2023年，九陽還是靠豆?jié){機當家。豆?jié){機市場因三聚氰胺引發(fā)的市場暴漲期已過，已經(jīng)回歸到本來的非主流消費狀態(tài)，這是客觀、是規(guī)律。二是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷生活方式。 ?先驅(qū)者已將其資源過多地投放于開發(fā)不恰當?shù)捻椖?，導致競爭?yōu)勢的喪失 。多晶硅國標將出，關(guān)鍵指標不達標者將淘汰出局。 采取的競爭戰(zhàn)略： ?適當調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以簡化生產(chǎn)、降低成本； ?側(cè)重于技術(shù)創(chuàng)新和過程創(chuàng)新，達到既提高產(chǎn)品質(zhì)量又降低成本的雙重目的； ?進一步加強營銷的靈活性； ?按合理價格收購競爭對手，即實施橫向購并戰(zhàn)略； ?向國外去擴張，跨國經(jīng)營。 ?追加投資的能力可能不及新來的，極易受到實力強大的后來者的沖擊。 案例 2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭 ?九陽的第二步，選擇二、三個新的戰(zhàn)略市場，集中財力、時間和市場邊界，強勢進入，成為該市場的主導品牌，實現(xiàn)真正擴張。九陽沒有抓住機遇從“專”做到“強”，就沒辦法以“強”對“大”，這是九陽面對美的心虛的根本因素。 九陽的電磁爐、料理機、榨汁機、開水煲、紫砂煲、電壓力煲 六大類合計營收不到 30%，與其說九陽豆?jié){機之外的小家電有所增長，不如說在豆?jié){機的熱銷下，捎帶腳兒地帶動了這些小家電的銷售。問題是九陽是個偽專家，這個“專家”既不專又不強。 案例 1：
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