【正文】 完計劃為６０－７０％計劃的具體性方面：計劃只規(guī)定了件號和數(shù)量，沒有規(guī)定加工的具體時間安排，從一定程度上加劇了生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性問題?計劃只規(guī)定了件號和數(shù)量，沒有規(guī)定具體的加工順序或時間的安排。?計劃編制的效率從某種程度上影響了計劃的準確性和具體性需要解決的困難?分廠、中央庫信息統(tǒng)計方面與生產(chǎn)處的合作?計劃編制自動化程度的提高生產(chǎn)周期長，計劃編制效率低，使得計劃編制周期長，編制計劃的預測期提前，導致計劃與實際脫節(jié)生產(chǎn)周期 =從接到顧客訂單到發(fā)貨的時間 加工周期效率加工時間整個周期＝流程 下料 熱處理 毛坯 機加工 氮化 入庫耗用總時間 ７天 ７天 ７天 ７天 ７天 0天生產(chǎn)時間 1天 1天 34天 23天 0天產(chǎn)品的生產(chǎn)周期： 35天 加工周期效率： 25%以一個 100件批次的某項零件為例，不計算訂單處理、采購、產(chǎn)品裝試、發(fā)運的時間，只計算某一零組件的生產(chǎn)時間增值作業(yè)，是對顧客價值和滿意度有貢獻或者滿足組織需要的作業(yè)。業(yè)務員為了完成個人或部門的銷售任務，實現(xiàn)更多提獎，在生產(chǎn)任務緊張的情況下，依然為零星用戶的零星訂貨下需求計劃或追加計劃，沒有合理考慮公司因此承擔的機會成本序號 指標名稱 考核辦法1 應收帳款下降 3% 年末同比下降 3%3 產(chǎn)成品庫存降低 3% 年末同比下降 3%216。 多頭銷售，造成營銷處與開發(fā)處爭奪產(chǎn)品，爭奪客戶。 許多中環(huán)實力太弱，需要扶持或淘汰力源中環(huán)存在的問題：通過市場開發(fā)處來進行新市場開拓效果甚微，多頭銷售矛盾很多，應當統(tǒng)一歸口營銷處管理設立初衷 216。 面向零星老客戶，銷售老產(chǎn)品216。216。 液壓行業(yè)、各類主機行業(yè)的發(fā)展趨勢216。 全球化的采購供應網(wǎng)絡216。 性能優(yōu)良、質(zhì)量穩(wěn)定可靠216。但是貨幣資金轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄙY產(chǎn)后降低了資產(chǎn)的流動性；?固定資產(chǎn)投資雖然不會對當期利潤產(chǎn)生太大影響，但是固定資產(chǎn)最終會通過折舊的方式分期計入成本，而且這部分成本是固定成本，與企業(yè)的經(jīng)營情況無關；?在連續(xù)大量進行固定資產(chǎn)投資的情況下，會產(chǎn)生累積效應，企業(yè)每年需要攤銷的折舊成本逐年增大，對企業(yè)增加銷售收入實現(xiàn)利潤的壓力也越來越大；?由于市場會呈現(xiàn)周期性的波動；在市場預期難以完全把握的情況下，固定資產(chǎn)投資決策需要審慎。 供應市場走向等等營銷處已經(jīng)意識到這方面的問題，正在開始加強信息的收集和分析，但還不能滿足營銷決策的要求營銷處要求業(yè)務員定期填報的表單 目前信息收集分析中存在的問題? 產(chǎn)品滾動需求報表? 次月銷售、回款預測表? 新市場調(diào)查表? 月度工作計劃表? 新市場跟蹤表? 主機廠配套預測表? 產(chǎn)品清查盤點表216。很多信息如內(nèi)部發(fā)運統(tǒng)計、銷售訂單統(tǒng)計、回款統(tǒng)計都僅僅停留在統(tǒng)計層面，缺乏對統(tǒng)計結(jié)果的分析評價。各類綜合統(tǒng)計的對外報送216。 對中環(huán)在價格和資源調(diào)配上給與一定的扶持和保障力源對中環(huán)的管理：216。 市場開發(fā)處人員的技術能力與商務能力都比較欠缺，業(yè)績不佳216。 加強銷售工程師隊伍的培養(yǎng)，加強技術中心對營銷處的售前售中售后支持銷售人員的專業(yè)技術能力不足，難以開發(fā)新的市場與創(chuàng)造新的客戶需求，必須逐步建立一支銷售工程師隊伍液壓泵的銷售特點及要求1. 產(chǎn)品專業(yè)技術性強，售前、售中、售后的溝通服務都需要具備很強的專業(yè)技術能力2. 銷售對象主要是面向各類主機廠，客戶群體主要為國有大中型企業(yè)，靈活多樣的商務溝通手段也非常必要3. 要求銷售隊伍兼具很強的專業(yè)技術能力與商務溝通能力力源銷售隊伍現(xiàn)狀1. 不論是營銷處還是市場開發(fā)處，銷售隊伍的專業(yè)技術能力都比較薄弱2. 技術部門對銷售部門的技術支持不足長期策略：建立一支銷售工程師隊伍實施辦法：1. 從高校逐年成批招聘專業(yè)技術能力和商務溝通基礎都比較突出的畢業(yè)生2. 將畢業(yè)生充實到生產(chǎn)、工藝和設計部門進行 23年以上輪崗式培養(yǎng)和鍛煉3. 將經(jīng)過輪崗培養(yǎng)的技術人員充實到銷售部門，逐步培養(yǎng)成為銷售工程師短期策略：強化技術部門對銷售部門的支持實施辦法：售部門進行售前、售中、售后支持的職責，并就此方面進行考核和激勵務溝通能力基礎好的人充實銷售部門營銷處缺乏對客戶和訂單的優(yōu)先級管理，在排產(chǎn)和發(fā)運平衡上缺乏依據(jù)排產(chǎn)時： 發(fā)運時：訂貨需求 當期產(chǎn)能 發(fā)貨需求 當期庫存u 如何平衡與取舍？u 誰來平衡與取舍？u 如何讓業(yè)務員認同取舍的結(jié)果？? 明確公司的營銷策略與營銷重點? 明確公司的重點客戶與重點市場，制定優(yōu)先級標準? 按照設定的優(yōu)先級標準在需要排產(chǎn)平衡或發(fā)運平衡進行訂單取舍與優(yōu)先管理建立客戶管理與訂單管理的優(yōu)先級標準，避免隨意性從運營結(jié)果來看，營銷處不按計劃發(fā)運與生產(chǎn)處不按計劃生產(chǎn)的情況都比較多工廠代號1月計劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計劃2月計劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計劃3月計劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計劃4月份的期初庫 存4月份的入庫 數(shù)量4月份的 發(fā)運數(shù)量備注R113 60 60 60 0 60 60 按計劃生產(chǎn)與發(fā)運R103B 20 20 20 13 0 11 沒有按計劃生產(chǎn)，無法按計劃發(fā)運R114 20 20 20 14 19 8 基本按計劃生產(chǎn)，但沒有按計劃發(fā)運R116 20 20 20 0 0 0 沒有安排生產(chǎn)，無法發(fā)運R129(T3) 20 20 20 0 10 10 生產(chǎn)不足，按實際產(chǎn)出發(fā)運R133 40 40 40 0 68 68 超計劃生產(chǎn)，全部發(fā)運R133G 0 0 20 0 0 0 臨時追加計劃，無法生產(chǎn)R305A 40 40 40 58 80 84 在有足夠庫存的情況下，依然安排生產(chǎn)，超計劃發(fā)運，形成庫存R401 40 40 0 109 60 113 同上R402 40 40 40 25 60 63 同上R407A 20 20 20 0 20 13 按計劃生產(chǎn)，卻沒有按計劃發(fā)運R408C 20 20 20 4 20 0 按計劃生產(chǎn)，卻沒有按計劃發(fā)運銷售計劃的提前期要求很高，營銷處預測依據(jù)不足，必須通過合理設置庫存結(jié)構(gòu)來解決原材料庫存半成品庫存產(chǎn)成品庫存供應商庫存客戶端庫存供應物流 加工 裝配 銷售物流力源液壓客戶供應商產(chǎn)品產(chǎn)量計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃的依據(jù) 業(yè)務員報送的《產(chǎn)品滾動需求報表》業(yè)務員《產(chǎn)品滾動需求報表》報送時間 提前 3個半月業(yè)務員《產(chǎn)品滾動需求報表》報送依據(jù)客戶訂單與市場預測。 。?配套的供應（包括外協(xié)）、上工序生產(chǎn)、工裝、工藝資料的配套不及時，沒有能夠同步推進。作為生產(chǎn)計劃的信息來源，銷售計劃的具體性影響了生產(chǎn)計劃的具體性?但銷售本身也無法對訂單進行選擇，主要因為一方面對公司整個制造系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不了解，另一方面，公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理和成本管理無法核算訂單本身的價值計劃調(diào)度的層次太多，各級利益不一致，導致效率低下，生產(chǎn)協(xié)調(diào)性、均衡性難以保證生產(chǎn)處計劃調(diào)度分廠計劃調(diào)度 分廠計劃調(diào)度 分廠計劃調(diào)度工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工? 層次太多造成信息溝通不及時，信息傳遞不準確? 層次太多增加計劃編制周期? 層次太多造成協(xié)調(diào)會議多，協(xié)調(diào)效率低，調(diào)度執(zhí)行性差? 入庫產(chǎn)值計獎辦法使得分廠之間、分廠與公司之間產(chǎn)生利益沖突，進而加劇了層次協(xié)調(diào)困難? 周計劃缺件考核不能從根本上解決生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題? 由于缺乏標準作業(yè)工時，生產(chǎn)處和分廠的計劃排產(chǎn)缺乏可靠依據(jù)，計劃本身的可執(zhí)行性很差? 必完、品種的多層次計劃及缺乏依據(jù)的多次計劃放量加劇了生產(chǎn)同步性矛盾組織層次太多考核辦法不合理計劃缺乏基礎承包制和科層制造成生產(chǎn)、設計、工藝、財務間的分工成為分隔，溝通協(xié)調(diào)困難，不能形成持續(xù)改進分廠設計：?產(chǎn)品的研發(fā)和設計是為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展服務的，但是由于新品的批量小，產(chǎn)值少。按照產(chǎn)值計算收入按照工時計算收入公司分廠工人按照實收貨款計算提成按照實收貨款計算提成公司計劃營銷處銷售人員生產(chǎn)計劃產(chǎn)品 產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)量計劃產(chǎn)品銷售需求? 盡可能提高產(chǎn)值? 但是前提是生產(chǎn)的批量盡量大，生產(chǎn)計劃盡量穩(wěn)定? 生產(chǎn)計劃的變更對生產(chǎn)部門來講意味著單位時間生成率的降低? 生產(chǎn)批量比較低，工時比較低的產(chǎn)品，對工人來講是不合算的? 盡可能地爭取訂單以獲取收入；? 但是前提是品種、批量、交貨期都要符合客戶的需要? 市場和客戶的需求是在不斷變化的，預測、計劃、實際之間總會出現(xiàn)差異? 對訂單的選擇會影響到銷售人員的利益和積極性利益上的障礙?生產(chǎn)和銷售之間缺乏一種共同認可的生產(chǎn)能力的評估的方法；?生產(chǎn)部門也無法提供準確衡量自身能力的方法。公司與供應商的關系還處在從買賣關系到合作關系的發(fā)展過程中，尚未建立完整的供應商管理體系買賣關系 合作關系 戰(zhàn)略合作關系關注點特點?關心成本?采購方常常同時向若干家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格上的好處，同時也保證供應的連續(xù)性；?買方通常在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制；?買方和供應商保持的是一種短期合同關系?不僅關心成本還關心質(zhì)量和交貨期?企業(yè)意識到了企業(yè)所面臨的競爭不僅是企業(yè)與同行的競爭，而且是整個供應鏈的競爭；?為了控制上游資源，企業(yè)主動與供應商建立長期聯(lián)系；?采用整體供應鏈管理，企業(yè)主動幫助供應商改善質(zhì)量、生產(chǎn)和物流。l 采購管理人員應建立供應商成本分析和對比檔案。從采購的覆蓋范圍來講公司尚未建立供應商數(shù)據(jù)庫，在詢價的時候能夠選擇對比的供應商有限，對于真實價格的確定有一定的影響從詢價的范圍來講公司對比價采購計獎的基礎是與以前進貨單價的比較，但是材料價格受市場影響較大，比價的結(jié)果往往無法真實地反映管理部門的工作成果公司對材料以實際成本法計價，存貨的計價無法有效地體現(xiàn)采購部門價格控制的成果從采購節(jié)約獎勵的機制來講力源運營管理問題總結(jié) —— 供應管理市場需求 銷售計劃 產(chǎn)量計劃 裝試計劃 零組件 計劃 投料計劃 采購計劃倉儲下料外協(xié)供應 器材供應投產(chǎn)在制裝試發(fā)運結(jié)算 入中央庫入成品庫產(chǎn)品設計 工藝文件 工藝規(guī)程實施檢驗 設定檢驗 標準工裝、維修計劃 二級排產(chǎn)貨款回收 資金平衡 貨款支付成本核算產(chǎn)品定價 采購審價u 外協(xié)采購不相容職責未分離u 多頭采購不便于監(jiān)控與采購專業(yè)職能的發(fā)揮與提升u 缺乏對供應商的系統(tǒng)管理，不能有效地管理控制供應商并為其提供幫助u 缺乏一支專業(yè)的采購工程師隊伍u 通過比價采購對供應有所監(jiān)控，但是監(jiān)督職能發(fā)揮不充分導讀 —— 研發(fā)與工藝管理戰(zhàn)略梳理 運營管理 人力資源 管理營銷管理生產(chǎn)管理供應管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計量管理財務管理財務狀況分析以部門創(chuàng)收的方式來解決研發(fā)人員激勵和研發(fā)投入導致許多問題，必須加以改變? 通過維修了解國外技術? 自主開發(fā)提升技術積累? 穩(wěn)定開發(fā)人員功能喪失 意義不大尚能發(fā)揮作用“力全 ”發(fā)揮的作用日益降低 由于目前信息渠道的多樣化，資料收集相對容易，通過維修國外產(chǎn)品來了解國外技術的方式已經(jīng)不合時宜 力源公司新品研制任務飽滿，再通過 “力全 ”自主開發(fā)來提升研發(fā)能力、進行技術積累意義不大“力全 ”存在所導致的問題 與上市公司的管理模式不符 不利于力源公司整體研發(fā)體系的建立 在資源分配上存在一定的矛盾 其它處室對此意見很大 解決好開發(fā)人員的待遇問題，發(fā)揮其創(chuàng)新的積極性并保障實施，建議取消 “ 力全 ” 。技術人員很少走訪客戶，大多通過電話、傳真進行簡單聯(lián)系216。在此基礎上不端改進改型，在性能上逐步逼近并超越216。工藝研究所和分廠工藝室的二級并存體系不合理工藝研究所的職責?制定和完善工藝管理制度，并組織實施 ?負責技改立項、設備調(diào)研、選型及技術協(xié)調(diào) ?審簽產(chǎn)品圖樣、工藝規(guī)程及工藝文件 ?負責各類工藝文件的編制及更改 ?負責協(xié)助分廠工藝室解決工藝技術關鍵 ?對分廠進行工藝紀律檢查，推廣應用新技術、新工藝 ?負責工藝裝備的設計 ? 組織安排夾具的組裝、專用件設計，處理現(xiàn)場技術問題分廠工藝室的職責?編制各種的工藝文件 ?處理工作現(xiàn)場技術問題 ?編制分廠階段技術改進計劃?產(chǎn)品工時平衡和新品工時的審核 ?提供工裝訂單二級并存機構(gòu)造成的問題?行政和業(yè)務兩張皮的管理模式，造成新工藝和新技術的推廣不力?分廠工藝室由于對外交流不足，致使對新技術的把握不夠，影響工藝改進和效率的提高?分廠獨自與設計等其他部門協(xié)調(diào)問題，造成各自為政，影響協(xié)調(diào)的效果，缺少通盤的思考? 工藝的創(chuàng)新需要相對的獨立性，但依附于分廠，某種程度上壓制了創(chuàng)新?力量分散，工藝所力量薄弱，不能起到指導的作用?造成人員的浪費，不能發(fā)揮相互之間的資源共享可以考慮可以考慮整合工藝整合工藝系統(tǒng)系統(tǒng)力源運營管理問題總結(jié) —— 工藝管理市場需求 銷售計劃 產(chǎn)量計劃 裝試計劃 零組件 計劃 投料計劃 采購計劃倉儲下料外協(xié)供應 器材供應投產(chǎn)在制裝試發(fā)運結(jié)算 入中央庫入成品庫產(chǎn)品設計 工藝文件 工藝規(guī)程實施檢驗 設定檢驗 標準工裝、