【正文】 營效率? 加大對生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)改造投入，提高生產(chǎn)質(zhì)量和效率? 開始探索按照精益生產(chǎn)方式設(shè)立加工設(shè)備的成組單元，提高生產(chǎn)柔性? 逐步確立自己加工的核心零組件，其余逐步推向外協(xié)外購? 建立供應(yīng)商、協(xié)作商管理評價標準體系，提高外部供應(yīng)鏈管理的效率? 探索以 “ 共同投入、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享 ” 的機制與供應(yīng)商、協(xié)作商進行新材料、新產(chǎn)品的開發(fā)但是公司的戰(zhàn)略管理尚沒有系統(tǒng)化、規(guī)范化使命陳述 建立長期目標制定和評價備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)行業(yè)競爭分析機會、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價反饋戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價確定戰(zhàn)略業(yè)績評價戰(zhàn)略制定缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的系統(tǒng)分析和研究，而主要依賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗判斷戰(zhàn)略制定內(nèi)容不完整，不系統(tǒng)，缺乏職能戰(zhàn)略的支撐公司戰(zhàn)略沒有形成明確的戰(zhàn)略文件并向下宣導(dǎo)，各級干部對公司戰(zhàn)略沒有達成共識沒能將戰(zhàn)略目標向下分解，沒能按照戰(zhàn)略要求配置資源，戰(zhàn)略實施缺乏評價反饋導(dǎo)讀 —— 財務(wù)狀況分析戰(zhàn)略梳理 運營管理 人力資源 管理營銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計量管理財務(wù)管理財務(wù)狀況分析近 5年來，力源在新任領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，銷售收入和凈利潤持續(xù)保持快速增長?公司自 2023年以來，無論從收入還是利潤方面皆實現(xiàn)了連續(xù)地增長；?而且，凈利潤的增長比收入的增長要快單位：萬元單位：萬元凈資產(chǎn)收益率的快速攀升主要源于銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的同時提高凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率% % %% % % 2023 2023 2023財務(wù)杠桿% % %其中，新品的貢獻越來越大?通過對 20232023年開始研發(fā)的新品（僅包括了 A、 B類的新品，而且不包括備件在內(nèi)）在歷年實現(xiàn)的銷售收入來看，公司重視新品開發(fā)的戰(zhàn)略有效地得到了執(zhí)行，并對公司的業(yè)績提升做出了很大貢獻單位：萬元公司通過加大對銷售的投入，維持成本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，提高產(chǎn)品毛利，實現(xiàn)了銷售收入和凈利潤的共同增長在此過程中，力源有效地控制了應(yīng)收帳款和存貨總量的增加，但是在制品庫存有較大幅度的上升?公司在銷售收入和利潤取得巨大增長的同時主要的流動資產(chǎn)并沒有出現(xiàn)大幅度增長；?但由于公司采用基于入庫產(chǎn)值的考核辦法，公司三個主制分廠在制品庫存有較大幅度提高，整體在制品庫存相對其他流動資產(chǎn)增長也較快；單位：萬元單位：萬元同時，銷售對于產(chǎn)能的需求，帶來了固定資產(chǎn)的大量增加，說明公司尚未走上通過提高效率來創(chuàng)造效益的道路?隨著銷售收入的增長，公司的生產(chǎn)用固定資產(chǎn)也呈現(xiàn)出高速增長趨勢；?以三個主制分廠的固定資產(chǎn)為基礎(chǔ)，公司收入的增長略高于三個主制分廠固定資產(chǎn)的增長；?且，公司 2023年重大固定資產(chǎn)支出預(yù)算為 1007萬元，仍然延續(xù)了這種高速增長趨勢；?這一方面說明了公司對未來的良好預(yù)期；?另一方面也說明了公司的增長尚未完全走向以提高效率為主的路線單位：萬元公司進一步的發(fā)展仍將受到生產(chǎn)能力的限制，僅僅靠設(shè)備的投入來解決產(chǎn)能問題會增大公司的風(fēng)險?通過調(diào)研得知，各主制分廠通過提高機器班次的方式來提高產(chǎn)能已經(jīng)變得越來越困難；?下達的計劃完成率低，生產(chǎn)能力無法滿足需求貨幣資金 固定資產(chǎn)折舊成本?通過大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資，能夠增加產(chǎn)能。 潛在競爭對手或替代產(chǎn)品216。缺乏人員專門對各類信息進行統(tǒng)計分析，提供決策參考意見。? 客戶來廠考察? 產(chǎn)品鑒定會、新聞發(fā)布會? 路牌等各類媒體? 產(chǎn)品包裝? 對技改技措計劃實施的審批216。 中環(huán)的銷售額計入片區(qū)銷售員的業(yè)績并進行提成，有效地避免片區(qū)與中環(huán)的渠道沖突216。 營銷處技術(shù)能力不足，同時業(yè)務(wù)員為了提成重視老產(chǎn)品銷售，忽視新產(chǎn)品市場開拓存在問題 216。 改變新市場開發(fā)的短期提成考核辦法216。?公司的生產(chǎn)計劃由各分廠執(zhí)行?執(zhí)行的過程中生產(chǎn)處負責(zé)協(xié)調(diào)?當(dāng)銷售信息、供應(yīng)保障、配套性等出現(xiàn)變化的時候會出現(xiàn)計劃調(diào)整?公司通過追加計劃履行計劃調(diào)整職能?與計劃的編制一樣，計劃的調(diào)整同樣是對信息的處理，所處理信息的類別也類似關(guān)注點：?計劃的編制效率?計劃的編制周期?計劃的準確程度?計劃的具體程度?計劃之間的協(xié)調(diào)程度?計劃是否嚴格執(zhí)行?生產(chǎn)信息與銷售的溝通和反饋?計劃調(diào)整的根據(jù)和頻度?調(diào)整計劃編制的效率信息的反饋 ?看生產(chǎn)與實際的銷售需求是否相符，從質(zhì)量、產(chǎn)量、品種、交貨期等各個方面計劃編制的效率方面：計劃編制耗用的時間長，計劃下達的時間比計劃應(yīng)該開始執(zhí)行的時間還要晚銷售計劃生產(chǎn)計劃必完計劃品種計劃投料計劃本月８日－本月１２日產(chǎn)品產(chǎn)量計劃本月１２日－本月１５日預(yù)排產(chǎn)計劃本月１５日－本月１９日本月２６日－本月２９日銷售預(yù)測匯總本月８日本月２６日 中央庫盤點工裝計劃裝試計劃 大中修計劃。作業(yè) 采購 等待 下料 等待 熱處理生產(chǎn)準備 加工 儲存 返修 裝試增值 √ √ √ √非增值但必須 √ √非增值 √ √ √ √?公司若要實現(xiàn)訂單生產(chǎn)，需要將生產(chǎn)周期縮短到客戶能夠忍受的訂貨周期的范圍內(nèi)計劃的準確性方面：生產(chǎn)計劃的完成率低，計劃的考核缺乏剛性，導(dǎo)致生產(chǎn)的協(xié)調(diào)主要靠生產(chǎn)處調(diào)度項目 K1 K2 K3 K4計劃 1 29 67 127完成 1 17 17 41完成率 100% % ％ %2023年 4月殼體分廠周計劃完成情況2023年 4月殼體分廠經(jīng)濟責(zé)任指標調(diào)整：原因 涉及件號總數(shù)各種原因比例生產(chǎn)任務(wù)重，旬計劃協(xié)調(diào)后同意本月份不出（包括因某設(shè)備加工能力不足的情況） 32 58%原料或上工序產(chǎn)出問題（包括工藝資料未到位的情況） 12 21%工裝等輔助工具未到位 7 14%設(shè)備故障 4 7%原因分析?計劃提前期長?計劃編制本身只是在考慮庫存的情況下，根據(jù)銷售計劃進行了分解，對于各分廠產(chǎn)能的準確情況估算不足。?計劃的準確性和具體性同時也影響了生產(chǎn)計劃與供應(yīng)、工裝、維修等計劃的協(xié)調(diào)性?營銷處沒有對產(chǎn)品產(chǎn)量計劃進行具體排序。而，他們與工人的配合才是生產(chǎn)部門效率改進的源泉生產(chǎn)和銷售之間缺乏足夠且正式的信息溝通與反饋，造成障礙的基礎(chǔ)是生產(chǎn)能力評估的問題?承包制將公司分為各個獨立的利益主體，一方面切實地激勵了各部門的積極性，另一方面，在部門之間以及部門與公司之間形成利益矛盾。公司內(nèi)部管理水平?公司本身的計劃系統(tǒng)無法提供準確的具體的材料需求?企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理和成本管理體系尚需改進外部供應(yīng)環(huán)境內(nèi)部供應(yīng)環(huán)境力源的采購管理總體上正處于向高級階段發(fā)展的過程中買賣關(guān)系自制價格、質(zhì)量事后控制為主沒有系統(tǒng)分類與供應(yīng)商的關(guān)系采購策略采購的關(guān)注點供應(yīng)商的評價材料的分類管理合作關(guān)系外購交貨期、共同發(fā)展事前、事后控制相結(jié)合ABC管理面對庫存采購的基點 面對訂單采購管理低級階段 采購管理高級階段公司已將外購作為戰(zhàn)略方向來發(fā)展，但從操作層面仍然面臨一系列問題自制的好處 外購的好處?避免了供應(yīng)商的交易費用?獲得穩(wěn)定的廠內(nèi)物流秩序，便于生產(chǎn)流程的協(xié)調(diào)?利用剩余勞動力和設(shè)備作出邊際貢獻?獲得穩(wěn)定的質(zhì)量?擴大或保持企業(yè)規(guī)模?專利、技術(shù)秘密更加容易受到保護?減少了存貨成本?保證可替換資源?精力集中在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上?有利于獲得規(guī)模效益?易于增強效率和創(chuàng)新性?避免為了非核心件增加大量的設(shè)備投資?將市場的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)移到協(xié)作廠家力源外協(xié)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 力源外協(xié)戰(zhàn)略的面臨的問題? 確定自己的核心競爭力，確定自制的核心零組件，其余逐步擴散外協(xié)，外協(xié)比例持續(xù)提高? 與包括外協(xié)廠商在的供應(yīng)商探索建立 “風(fēng)險共擔(dān)、收益共享、共同發(fā)展 ” 的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并共同進行新產(chǎn)品、新材料的研制開發(fā)? 具體如何確定外協(xié)零件的目錄與順序？? 如何進行外協(xié)廠商的搜索、考察、評估、選擇，并建立規(guī)范的遴選程序和標準？? 如何對外協(xié)廠商進行科學(xué)管理，并確保外協(xié)供應(yīng)鏈與內(nèi)部供應(yīng)鏈的有機銜接？公司尚未建立起完善的材料分類管理制度對材料進行 ABC分類管理是管理存貨和采購的重要步驟：?根據(jù)相對重要性將存貨進行分類?對不同的類別建立不同的管理控制，且其控制程度與該類別的重要程度相對應(yīng)評價材料重要性可以考慮的因素對不同類別材料可以采取的不同措施?該材料的年度交易金額?該材料的單位成本?該材料的稀缺程度?生產(chǎn)對該材料的的前置時間要求?該材料的缺貨成本?該材料的儲存壽命和儲存成本?… …?對材料進行需求預(yù)測的頻度和方法不同?對材料進行盤點的周期不同?對供應(yīng)商的管理政策、措施不同?對定購批量、安全庫存的選擇不同?對材料發(fā)放的嚴格程度不同?與供應(yīng)商合作的程度不同?… …?公司雖然沒有明確的建立材料存貨的 ABC管理制度，但是已經(jīng)開始根據(jù)這種思想對材料進行管理；?材料 ABC分類管理需要財務(wù)、質(zhì)量、工藝等部門的積極參與和配合。l 采購人員應(yīng)當(dāng)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。主要的困難：所需采購的材料種類繁多，特性不一，公司在采購時的談判能力相差較大，無法施行統(tǒng)一的采購政策從比價采購的方法來講公司的比價采購僅僅涵蓋了供應(yīng)處負責(zé)的原材料、燃料、油品、外購件、設(shè)備備件、通用工具、辦公設(shè)備及用品、勞保用品等進行了約束，并沒有對設(shè)備采購和外協(xié)采購進行約束。營銷處向技術(shù)開發(fā)中心提出支持要求，往往不能得到及時有效相應(yīng)216。跟隨跨國公司，不斷仿制開發(fā)跨國公司的成熟市場的成熟產(chǎn)品216。新品研制過程中對所需工裝的審核不力，導(dǎo)致工裝過多工裝控制不力分廠存在多報的現(xiàn)象相關(guān)部門控制不力工裝設(shè)計室無權(quán)審核綜合技術(shù)室審核不嚴工廠從便利生產(chǎn)、減少檢測的角度出發(fā)，存在多報工裝需求的現(xiàn)象綜合技術(shù)室由于人員缺少、自身業(yè)務(wù)能力不足的原因，導(dǎo)致審核不嚴相關(guān)的其它部門由于責(zé)任心不強，沒有起到監(jiān)控作用工裝設(shè)計室的職責(zé)主要是設(shè)計工裝，無權(quán)審核，導(dǎo)致最終進入設(shè)計階段由于控制不嚴，導(dǎo)致不必要工裝的設(shè)計和生產(chǎn)，致使工 裝費用的增加，造成一定的人、財、物的浪費。3 4成品檢驗– 在成品檢驗中也存在較大的標準差異。已經(jīng)著手制定 《關(guān)鍵零件分級檢查制度》 ，根據(jù)質(zhì)量問題的統(tǒng)計，確定哪些尺寸全檢，哪些尺寸抽檢，哪些尺寸免檢。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，不合格品的損失已經(jīng)產(chǎn)生，無法挽回了；質(zhì)檢所能起到的作用就是不讓不合格品流到顧客手中造成對公司整體的不良影響，并追究責(zé)任。公司通過這兩個分廠合作加工生產(chǎn)兩種產(chǎn)品 R10 R102。平衡發(fā)放給部門員工力源運營管理問題總結(jié) —— 檢驗計量管理市場需求 銷售計劃 產(chǎn)量計劃 裝試計劃 零組件 計劃 投料計劃 采購計劃倉儲下料外協(xié)供應(yīng) 器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運結(jié)算 入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計 工藝文件 工藝規(guī)程實施檢驗 設(shè)定檢驗 標準工裝、維修計劃 二級排產(chǎn)貨款回收 資金平衡 貨款支付成本核算產(chǎn)品定價 采購審價u 質(zhì)量管理體系沒有得到有效的貫徹執(zhí)行u 成檢與流檢置于分廠，自行降低檢驗標準降低，檢驗標準不統(tǒng)一，質(zhì)量隱患得不到及時糾正處理u 計量處為雙跨部門，造成計量協(xié)調(diào)難，排隊等候多，反應(yīng)不及時導(dǎo)讀 —— 財務(wù)管理戰(zhàn)略梳理 運營管理 人力資源 管理營銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計量管理財務(wù)管理財務(wù)狀況分析以工時作為唯一的制造費用分配依據(jù)，已經(jīng)無法準確反映公司產(chǎn)品的成本產(chǎn)品工時各項制造費用制造費用總額產(chǎn)品作業(yè)各項制造費用資源原因：?傳統(tǒng)的制造費用分配過程是將所有的制造費用按照部門來歸集，將會計期間內(nèi)產(chǎn)生的制造費用歸集形成總額，然后用一個單一的成本動因（對于力源來講就是以工時作為分配制作費用的基礎(chǔ)）分配到產(chǎn)品。器材檢驗檢查原材料質(zhì)量。自己生產(chǎn)自己檢驗，分廠無形中容易放寬檢驗標準，造成質(zhì)量問題的讓步放行，檢驗環(huán)節(jié)不能充分作用216。– 由于一般國內(nèi)原材料廠家的質(zhì)量難以滿足力源的標準要求，增加了力源的質(zhì)量問題，在生產(chǎn)任務(wù)緊張時，還需放寬標準。培養(yǎng)采購工程師隊伍需要開發(fā)中心輸送人才216。研制總結(jié)工作不足，不利于后續(xù)工作的開展研制結(jié)束后的主要總結(jié)點 總結(jié)的表現(xiàn)形式? 前階段中的技術(shù)難點? 產(chǎn)品性能是否達到協(xié)議書或研制任務(wù)所提出的技術(shù)指標? 如果未完成差距在哪里? 什么原因造成的差距? 研制當(dāng)中出現(xiàn)的問題及解決情況?下一步需解決的問題及措施 應(yīng)該以正式的書面形式進行總結(jié)力源目前的實際? 總結(jié)工作不到位，不利于后續(xù)工作的開展。與客戶深入溝通，以準確把握客戶的需求216。這里 A僅是個半成品。把握技術(shù)標準變化對原來價格的影響。?對于一個穩(wěn)定的生產(chǎn)流程而言，為了保證瓶頸環(huán)節(jié)的任務(wù)飽滿，需要在瓶頸環(huán)節(jié)之前設(shè)置庫存。?但是在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，工藝所遠離生產(chǎn)一線，很難對生產(chǎn)效率的提高產(chǎn)生效用。最終的結(jié)果是問題擴散到整個計劃系統(tǒng)?計劃的調(diào)整需要各環(huán)節(jié)大量信息的匯集，收集和處理信息的效率決定了計劃調(diào)整的效果周計劃的完成率為８０－９０％，月必