【正文】 計量檢測作為雙跨單位，在薪資平衡上存在隱患統(tǒng)一匯總力源外協(xié) 金江目前： 力源和金江的薪資結(jié)構(gòu)和評價體系大致相同，還可以平衡；員工雖然對于兩個公司發(fā)放津貼 的差別有意見，但還可以接受。二級檢驗破壞檢驗標準，帶來許多問題，應當劃歸質(zhì)量處統(tǒng)一管理流檢和成檢置于車間的來由216。技術(shù)人員很少走訪調(diào)研主機廠商，了解產(chǎn)品使用工況舉例：徐工研究院主要負責徐工集團下屬各單位的產(chǎn)品研發(fā)，是力源對徐工集團在新產(chǎn)品配套方面應當重點跟蹤的部門，銷售人員目前只能進行私人關(guān)系方面的溝通和交流，缺乏在技術(shù)方面的溝通和交流能力，而向技術(shù)部門提出進行技術(shù)溝通的請求往往因后者 “ 工作繁忙 ” 而得不到有效響應。這為日后的價格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎(chǔ)。生產(chǎn)部門提出與品種數(shù)和產(chǎn)值數(shù)掛鉤的生產(chǎn)能力評估方法無法得到銷售部門的認可。?設備維修與生產(chǎn)計劃配合不足?無法認定真正責任人，導致計劃考核失效解決的困難?生產(chǎn)計劃是公司整個計劃系統(tǒng)的核心，涉及的配套計劃繁多，且相互制約。事實上客戶多數(shù)不會提前三個半月訂貨，因而業(yè)務員在與客戶溝通的基礎(chǔ)上主要依據(jù)客戶的年度生產(chǎn)計劃或季度生產(chǎn)計劃，由于象徐重這樣的大客戶在年度或季度生產(chǎn)計劃的準確率依然很差，所以業(yè)務員預測的依據(jù)非常有限，準確度必然很差解決辦法 設置合理的庫存結(jié)構(gòu)：選擇合適的庫存位置，選擇合理的庫存品種，設定合理的庫存數(shù)量產(chǎn)品產(chǎn)量計劃在制定時缺乏與產(chǎn)能的平衡，嚴重超過產(chǎn)能，由此造成各項庫存增加，并影響了生產(chǎn)的同步性銷售計劃 產(chǎn)品產(chǎn)量計劃 投料計劃 采購計劃物資到廠適當放量 投料在制原料庫存裝配半成品庫存發(fā)運產(chǎn)成品庫存各級計劃放量不均衡，生產(chǎn)本身不均衡，各項庫存增加5月遺留 6月 7月 8月工業(yè)總產(chǎn)值（萬元） 640 1172 1236 1233產(chǎn)品品種個數(shù) 45 85 62 68產(chǎn)品數(shù)量（臺） 1357 3301 3325 33802023年 68月品種產(chǎn)量產(chǎn)值滾動計劃5月工業(yè)產(chǎn)值只有不到 900萬，后三月產(chǎn)量計劃遠遠超出產(chǎn)能對營銷處缺乏利潤考核，產(chǎn)成品庫存考核與應收賬款考核不應按年末節(jié)點考核營銷處缺乏利潤考核帶來的問題216。 進一步發(fā)展壯大中環(huán)隊伍，加強對中環(huán)的培養(yǎng)管理，健全對中環(huán)的選擇淘汰標準及機制216。信息收集不系統(tǒng)。 具有液壓、電器、機械傳動部件和成套供應的能力 216。 國家、地方相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策走向216。 增加市場覆蓋率216。 與營銷處業(yè)務員相比，市場開發(fā)處業(yè)務員付出多，收入少，心理不平衡216。使得公司不得不通過預排產(chǎn)計劃來進行過度，并指導分廠安排生產(chǎn)。?產(chǎn)品質(zhì)量的提高、成本的降低需要設計和生產(chǎn)部門合作才能夠成功，但是目前沒有部門對長期的產(chǎn)品質(zhì)量提高和成本降低負責工藝：?工藝部門是生產(chǎn)效率提高、成本節(jié)約的重要力量。力源所處位置供應商管理中存在的問題? 缺乏規(guī)范的供應商選擇、評價標準與內(nèi)部管理程序? 沒有能力幫助供應商改善質(zhì)量、生產(chǎn)和物流? 對供應商所在的行業(yè)特點及企業(yè)特點缺乏了解，不能在價格談判、訂單分配、交付控制方面占據(jù)充分的主動地位外協(xié)采購存在不相容職責未分離的問題，而且多頭采購不便于采購管理的監(jiān)控和采購管理職能的提升采購程序 器材采購 外協(xié)采購確定供應商 供應、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝 生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝編制采購計劃 供應處 生產(chǎn)處采購價格確定 法規(guī)處、供應處 生產(chǎn)處發(fā)出采購訂單 供應處 生產(chǎn)處質(zhì)檢驗收入庫 質(zhì)量、計量 生產(chǎn)處申請付款 供應處 生產(chǎn)處倉儲、配送 供應處 生產(chǎn)處器材、外協(xié)采購各環(huán)節(jié)主導部門? 在外協(xié)采購方面，采購和質(zhì)檢之間從職責上是不相容的，但生產(chǎn)處同時兼了這兩項職能不相容職責未分離? 多頭采購加大了采購監(jiān)控的難度? 多頭采購不便于進行資金的綜合平衡調(diào)度? 多頭采購不便于采購專業(yè)職能的提升和發(fā)展（供應商選擇、供應商評價、供應商管理、采購詢價、訂單管理、庫存管理、培養(yǎng)采購工程師隊伍等）多頭采購、分散采購的問題力源的長期發(fā)展尚需要培養(yǎng)建立一支專業(yè)的采購工程師隊伍充分了解原材料的技術(shù)標準和產(chǎn)品的配方充分了解原料供應商所在行業(yè)的特點嘗試改變采購結(jié)構(gòu)l 采購人員要充分掌握原材料技術(shù)標準中的主要參數(shù)的改變，對原料價格的影響?，F(xiàn)場調(diào)研公司產(chǎn)品在主機上的工況特征，準確把握產(chǎn)品的使用要求，合理選擇設計、生產(chǎn)、檢驗、試驗參數(shù)216。培養(yǎng)銷售工程師隊伍需要開發(fā)中心輸送人才216。目前力源質(zhì)量標準不統(tǒng)一，造成質(zhì)量隱患增加原材料– 力源的產(chǎn)品以仿制為主，由于無法得到原設計資料，為保險起見，設計人員在設計過程中，一般傾向于選擇較高的公差標準，帶來加工難度。v目前力源的質(zhì)量檢驗主要以結(jié)果檢驗為主。加工中心分廠 普通機床分廠R101 人工小時數(shù) 500 4000機器小時數(shù) 800 200R102 人工小時數(shù) 500 1000機器小時數(shù) 1200 400加工中心分廠 普通機床分廠 合計間接成本歸集 400000元 202300元 600000元人工小時 10000 50000 60000機器小時 20230 4000 24000在本年的第一個月內(nèi)，公司兩種產(chǎn)品 R10 R102的信息如下：
。v過程檢驗在減少了質(zhì)檢工作量的同時，能夠使質(zhì)量問題在生產(chǎn)過程中得到及早控制，減少質(zhì)量損失。工藝研究所和分廠工藝室的二級并存體系不合理工藝研究所的職責?制定和完善工藝管理制度，并組織實施 ?負責技改立項、設備調(diào)研、選型及技術(shù)協(xié)調(diào) ?審簽產(chǎn)品圖樣、工藝規(guī)程及工藝文件 ?負責各類工藝文件的編制及更改 ?負責協(xié)助分廠工藝室解決工藝技術(shù)關(guān)鍵 ?對分廠進行工藝紀律檢查，推廣應用新技術(shù)、新工藝 ?負責工藝裝備的設計 ? 組織安排夾具的組裝、專用件設計，處理現(xiàn)場技術(shù)問題分廠工藝室的職責?編制各種的工藝文件 ?處理工作現(xiàn)場技術(shù)問題 ?編制分廠階段技術(shù)改進計劃?產(chǎn)品工時平衡和新品工時的審核 ?提供工裝訂單二級并存機構(gòu)造成的問題?行政和業(yè)務兩張皮的管理模式，造成新工藝和新技術(shù)的推廣不力?分廠工藝室由于對外交流不足，致使對新技術(shù)的把握不夠，影響工藝改進和效率的提高?分廠獨自與設計等其他部門協(xié)調(diào)問題，造成各自為政，影響協(xié)調(diào)的效果，缺少通盤的思考? 工藝的創(chuàng)新需要相對的獨立性，但依附于分廠，某種程度上壓制了創(chuàng)新?力量分散，工藝所力量薄弱，不能起到指導的作用?造成人員的浪費，不能發(fā)揮相互之間的資源共享可以考慮可以考慮整合工藝整合工藝系統(tǒng)系統(tǒng)力源運營管理問題總結(jié) —— 工藝管理市場需求 銷售計劃 產(chǎn)量計劃 裝試計劃 零組件 計劃 投料計劃 采購計劃倉儲下料外協(xié)供應 器材供應投產(chǎn)在制裝試發(fā)運結(jié)算 入中央庫入成品庫產(chǎn)品設計 工藝文件 工藝規(guī)程實施檢驗 設定檢驗 標準工裝、維修計劃 二級排產(chǎn)貨款回收 資金平衡 貨款支付成本核算產(chǎn)品定價 采購審價u 工藝分工對生產(chǎn)瓶頸欠缺考慮，進一步加劇生產(chǎn)瓶頸的制約u 工藝人員的生產(chǎn)實踐經(jīng)驗不足，所編制的工藝規(guī)程可執(zhí)行性差，工藝革新能力弱u 缺乏有效的激勵機制促使工藝人員持續(xù)改進完善工藝，以提高加工效率，降低加工成本u 沒有制定并完善標準作業(yè)工時，生產(chǎn)周密排產(chǎn)缺乏依據(jù)u 材料消耗定額沒有及時調(diào)整，使得生產(chǎn)計劃、投料計劃的放量改進缺乏基礎(chǔ)導讀 —— 質(zhì)量與計量管理戰(zhàn)略梳理 運營管理 人力資源 管理營銷管理生產(chǎn)管理供應管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計量管理財務管理財務狀況分析力源雖然已經(jīng)通過 ISO9001質(zhì)量管理體系認證，但是并沒有真正貫徹執(zhí)行，質(zhì)量管理缺乏保障力源未能成為 卡特彼勒的合格供應商主要的缺失點（評價結(jié)果 1分的項目）有：目前外圍的質(zhì)量工作是什么？ 現(xiàn)在 ppm 1000, 無進行持續(xù)改進的計劃 目前廠內(nèi)的質(zhì)量工作是什么？ 目前否決率 %, 無進行持續(xù)改進的計劃 先進的質(zhì)量規(guī)劃 / NPI過程是什么（要求以前的或現(xiàn)在的規(guī)劃案例）？沒有能力 ISO9001質(zhì)量管理體系并沒有真正貫徹執(zhí)行根據(jù)訪談了解到，一些部門的質(zhì)量體系文件只是停留在文件上，并沒有嚴格遵照執(zhí)行。在此基礎(chǔ)上不端改進改型，在性能上逐步逼近并超越216。從采購的覆蓋范圍來講公司尚未建立供應商數(shù)據(jù)庫，在詢價的時候能夠選擇對比的供應商有限，對于真實價格的確定有一定的影響從詢價的范圍來講公司對比價采購計獎的基礎(chǔ)是與以前進貨單價的比較，但是材料價格受市場影響較大，比價的結(jié)果往往無法真實地反映管理部門的工作成果公司對材料以實際成本法計價，存貨的計價無法有效地體現(xiàn)采購部門價格控制的成果從采購節(jié)約獎勵的機制來講力源運營管理問題總結(jié) —— 供應管理市場需求 銷售計劃 產(chǎn)量計劃 裝試計劃 零組件 計劃 投料計劃 采購計劃倉儲下料外協(xié)供應 器材供應投產(chǎn)在制裝試發(fā)運結(jié)算 入中央庫入成品庫產(chǎn)品設計 工藝文件 工藝規(guī)程實施檢驗 設定檢驗 標準工裝、維修計劃 二級排產(chǎn)貨款回收 資金平衡 貨款支付成本核算產(chǎn)品定價 采購審價u 外協(xié)采購不相容職責未分離u 多頭采購不便于監(jiān)控與采購專業(yè)職能的發(fā)揮與提升u 缺乏對供應商的系統(tǒng)管理，不能有效地管理控制供應商并為其提供幫助u 缺乏一支專業(yè)的采購工程師隊伍u 通過比價采購對供應有所監(jiān)控，但是監(jiān)督職能發(fā)揮不充分導讀 —— 研發(fā)與工藝管理戰(zhàn)略梳理 運營管理 人力資源 管理營銷管理生產(chǎn)管理供應管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計量管理財務管理財務狀況分析以部門創(chuàng)收的方式來解決研發(fā)人員激勵和研發(fā)投入導致許多問題，必須加以改變? 通過維修了解國外技術(shù)? 自主開發(fā)提升技術(shù)積累? 穩(wěn)定開發(fā)人員功能喪失 意義不大尚能發(fā)揮作用“力全 ”發(fā)揮的作用日益降低 由于目前信息渠道的多樣化，資料收集相對容易，通過維修國外產(chǎn)品來了解國外技術(shù)的方式已經(jīng)不合時宜 力源公司新品研制任務飽滿，再通過 “力全 ”自主開發(fā)來提升研發(fā)能力、進行技術(shù)積累意義不大“力全 ”存在所導致的問題 與上市公司的管理模式不符 不利于力源公司整體研發(fā)體系的建立 在資源分配上存在一定的矛盾 其它處室對此意見很大 解決好開發(fā)人員的待遇問題，發(fā)揮其創(chuàng)新的積極性并保障實施，建議取消 “ 力全 ” 。公司與供應商的關(guān)系還處在從買賣關(guān)系到合作關(guān)系的發(fā)展過程中，尚未建立完整的供應商管理體系買賣關(guān)系 合作關(guān)系 戰(zhàn)略合作關(guān)系關(guān)注點特點?關(guān)心成本?采購方常常同時向若干家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格上的好處，同時也保證供應的連續(xù)性；?買方通常在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制；?買方和供應商保持的是一種短期合同關(guān)系?不僅關(guān)心成本還關(guān)心質(zhì)量和交貨期?企業(yè)意識到了企業(yè)所面臨的競爭不僅是企業(yè)與同行的競爭，而且是整個供應鏈的競爭；?為了控制上游資源，企業(yè)主動與供應商建立長期聯(lián)系；?采用整體供應鏈管理，企業(yè)主動幫助供應商改善質(zhì)量、生產(chǎn)和物流。作為生產(chǎn)計劃的信息來源，銷售計劃的具體性影響了生產(chǎn)計劃的具體性?但銷售本身也無法對訂單進行選擇，主要因為一方面對公司整個制造系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不了解，另一方面，公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理和成本管理無法核算訂單本身的價值計劃調(diào)度的層次太多，各級利益不一致，導致效率低下，生產(chǎn)協(xié)調(diào)性、均衡性難以保證生產(chǎn)處計劃調(diào)度分廠計劃調(diào)度 分廠計劃調(diào)度 分廠計劃調(diào)度工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工? 層次太多造成信息溝通不及時，信息傳遞不準確? 層次太多增加計劃編制周期? 層次太多造成協(xié)調(diào)會議多，協(xié)調(diào)效率低，調(diào)度執(zhí)行性差? 入庫產(chǎn)值計獎辦法使得分廠之間、分廠與公司之間產(chǎn)生利益沖突，進而加劇了層次協(xié)調(diào)困難? 周計劃缺件考核不能從根本上解決生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題? 由于缺乏標準作業(yè)工時，生產(chǎn)處和分廠的計劃排產(chǎn)缺乏可靠依據(jù)，計劃本身的可執(zhí)行性很差? 必完、品種的多層次計劃及缺乏依據(jù)的多次計劃放量加劇了生產(chǎn)同步性矛盾組織層次太多考核辦法不合理計劃缺乏基礎(chǔ)承包制和科層制造成生產(chǎn)、設計、工藝、財務間的分工成為分隔，溝通協(xié)調(diào)困難，不能形成持續(xù)改進分廠設計：?產(chǎn)品的研發(fā)和設計是為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展服務的，但是由于新品的批量小，產(chǎn)值少。 。 市場開發(fā)處人員的技術(shù)能力與商務能力都比較欠缺，業(yè)績不佳216。各類綜合統(tǒng)計的對外報送216。很多信息如內(nèi)部發(fā)運統(tǒng)計、銷售訂單統(tǒng)計、回款統(tǒng)計都僅僅停留在統(tǒng)計層面，缺乏對統(tǒng)計結(jié)果的分析評價。但是貨幣資金轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄙY產(chǎn)后降低了資產(chǎn)的流動性；?固定資產(chǎn)投資雖然不會對當期利潤產(chǎn)生太大影響，但是固定資產(chǎn)最終會通過折舊的方式分期計入成本，而且這部分成本是固定成本，與企業(yè)的經(jīng)營情況無關(guān)；?在連續(xù)大量進行固定資產(chǎn)投資的情況下，會產(chǎn)生累積效應，企業(yè)每年需要攤銷的折舊成本逐年增大，對企業(yè)增加銷售收入實現(xiàn)利潤的壓力也越來越大；?由于市場會呈現(xiàn)周期性的波動；在市場預期難以完全把握的情況下，固定資產(chǎn)投資決策需要審慎。 全球化的采購供應網(wǎng)絡216。216。 許多中環(huán)實力太弱，需要扶持或淘汰力源中環(huán)存在的問題：