【正文】 等等 ? 1. 為什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何時 (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)? 針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如： 誰來辦最方便 ？ 誰不可以辦 ？ 誰會贊成 ？ 誰被忽略了 ？ 誰是決策者 ？ 誰需要來受訓 ？ 誰是未來的客戶 ？ 等等 ? 1. 為什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何時 (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)? 針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如： 何時要完成 ？ 需要幾天才算合理 ？ 何時最切合時宜 ？ 現(xiàn)在是否行動 ？ 將來會有何轉變 ？ 等等 ? 1. 為什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何時 (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)? 針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如： 何地做最適宜 ？ 從那里去買 ？ 還有什么地方可以賣 ？ 怎樣從甲地搬到乙地 ？ 何地銷貨量減少最多 ？ 等等 ? 1. 為什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何時 (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)? 針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如： 怎樣做最省力 ？ 怎樣做最快 ？ 怎樣做效率最高 ？ 有什么更好的辦法 ？ 怎樣改進 ？ 怎樣避免失敗 ？ 怎樣求發(fā)展 ？ 怎樣點滴做起 ？ 怎樣增加銷路 ？ 怎樣加強銷貨服務 ？ 等等 5W1H是一個探討問題的技巧 “5X” 是告訴我們同樣的 “5W1H” 最好要多問幾次“ 才好 ” 才能將問題的癥結所在發(fā)掘出來，類似我們的 “ 打破砂鍋問到底 ” 之精神。 四個特點 特點之一 —— 周而復始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。 計劃 (Plan)： 是指建立改善的目標及行動方案 1） 是分析過去的事實，提出未來的假設，據(jù)以設計行動的方案，使能實現(xiàn)預期的目標 2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原 因；擬訂措施計劃（預計效果）四 個步驟。 序言 （ 4）要“靈活”應用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了 ,不要為管理工具而管理工具。 （ 1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。 how （ 1） PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應用方法。 PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序 。 八個步驟 P階段： ① 分析現(xiàn)狀、找出問題 ②分析問題產(chǎn)生的原因 ③找出主要要因 ④擬定措施，制定計劃 D階段： ⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃 C階段： ⑥檢查工作，調查效果 A階段： ⑦標準化，固化成績 ⑧遺留問題轉入下期 二、 PDCA管理循環(huán) 結語 PDCA是工作的一個思路， 每件事 都遵循 PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習慣。可能有些時候， why會問不下去了，轉變一下思路，針對此問題轉換為 who或者 where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。 5W1H分析法應用（ ECRS)（流程分析） 圈長填寫登記表 輔導員審核內容 工作組干事整理 工作組干事編號 領導審批 如果活動圈或輔導員理解編號原則進行自行編號 ,審批流程就變?yōu)?: 圈長填寫登記表 輔導員審核內容 工作組干事整理 領導審批 結果 :節(jié)省了一個作業(yè)步驟 ,提高了工作效率。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設備位置的調整等。 培訓期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓組織者請假。它是采用會議的方式，引導參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。 腦力激蕩法會議準備 (1) 時間： 30分左右，不要超過一小時。 腦力激蕩法的實施要領 （ 1）運用腦力激蕩術時，若無適當?shù)念}目，是不易成功的。 三、 QC七大手法 腦力激蕩法應避免的詞句 自主管理活動圈圈長或圈員用腦力激蕩法解決問題時，不能使用下列的“絕 句”，如使用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。（特性要因圖、魚刺圖、石川圖） （ 1）整理問題； （ 2）追查真正的原因； （ 3）尋找對策。 （ 2）確定該問題中影響質量原因的分類方法。 魚骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗和技能的判定，不一定是事實，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗證。 （ 5）要將檢查結果反應至有關單位，數(shù)據(jù)出現(xiàn)多時馬上采取行動； （ 6）要盡量用“○、△、 ╳ 、 √ 、正”等簡單符號來表示查檢內容的統(tǒng)計情況，如數(shù)種符號同時使用于一個查檢表時， 要在符號后注明清楚所代表的意義 。 （ 3）數(shù)據(jù)收集在何時、何地、何人、如何來收集應有明確的規(guī)定。 三、 QC七大手法 記錄用查檢表 三、 QC七大手法 點檢用查檢表 三、 QC七大手法 小王需要出差 ,對所攜帶的物品設計查檢表如下 : 三、 QC七大手法 對于生產(chǎn)延誤時間的主題要使用此表 ,考慮相關的產(chǎn)量因素 。 收集方式要正確，結合工作抽樣法。 柏拉圖分析是企管學里的二八定律；抓住 20%的數(shù)量占的全部比重 80%的要因 ， 80%的數(shù)量僅占全部比重的 20%。 表 12 8月份制程不良數(shù)累積百分比表 不良數(shù)：卷 100% 148 合計 100% % 3 異物壓入 8 % % 5 壓痕 7 % % 7 劃傷 6 90% % 10 孔洞 5 % % 12 折邊 4 % 15% 22 折疊 3 % % 36 邊裂 2 % % 53 表面裂縫 1 累積百分比（ %） 占不良總數(shù)百分比 (%) 不良數(shù) 不良項目 序 號 148 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 不 良 數(shù) 0% 60% 10% 20% 30% 40% 50% 70% 80% 90% 100% 累積百分比 表面 裂縫 孔 洞 壓 痕 拆 邊 邊 裂 劃 傷 折 疊 異物 壓入 % % % % 90% % % 柏拉圖分析：在經(jīng)過分析篩選之后，用查檢表得出影響問題的原因共有 8項，在以上 8項原因之中，前三項就占到了總影響度的 %，若對此問題抓重點，就應該前三項三個原因進行重點分析，尋找解決問題的對策，才能省時高效的解決問題。 柏拉圖右側的次數(shù)如果項數(shù)太少，也沒有實際意義。讀圖時容易由直覺來發(fā)現(xiàn)層別項目的比例， 適合用于強調組成比例的場合。 虛線代表計劃，實線代表實施，實線在虛線前代表計劃提前，實線在虛線后代表計劃落后，按實際進度進行繪制， 出現(xiàn)偏差備注說明 。 柏拉圖與對策表： 柏拉圖的項目來自魚骨圖，與對策表要對應；對策表中按柏拉圖的重要度進行排序。 一些企業(yè)雖然沒有推行 qc管理工具，但推行的是“兩圖一表”，是 qc手法的精華(柏拉圖、魚骨圖、對策表）。 （ 1）推移圖的應用要點 1）要有目標線，如果沒有，不能有效地引起大家的注意； 2）當發(fā)現(xiàn)超出目標線時，要分析要因，找出改進的機會； 3）一般以每周、每月或每年為單位制作推移圖，也有以每班、每天為單位做推 移圖的，但時間單位必須統(tǒng)一； 4）推移圖要適當保存，以便前后推移圖進行對比層別； 三、 QC七大手法 三、 QC七大手法 雷達圖（ Radar Chart）的定義 將收集到的繁雜的數(shù)據(jù)，用最簡單的圖形或表格表達，讓使用者容易理解；圖表比文字更能有效傳送情報，表優(yōu)于文字，圖又比表好。 柏拉圖的其他項是幾個子項組成，繪制時放在最后。 項目別寬度統(tǒng)一，虛線向上平移。 事情找重點 ， 問題找癥結 ， 才能迅速解決 ， 收到事半功倍的效果 。 三、 QC七大手法 最早是由 意大利 經(jīng)濟學家帕累托（十九世紀二十年代）用來分析社會財富的分布狀況。 通過減少故障次數(shù)減少延誤時間，效果確認時既要有時間的確認，也要有次數(shù)減少的確認。 （ 5）對有關收集應在指定的日期、時間、正確地加以整理。 數(shù)據(jù)定義 所謂數(shù)據(jù)，就是根據(jù)測量所得到的