【正文】 誰需要來受訓(xùn) ？ 誰是未來的客戶 ？ 等等 ? 1. 為什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何時(shí) (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)? 針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 何時(shí)要完成 ？ 需要幾天才算合理 ？ 何時(shí)最切合時(shí)宜 ？ 現(xiàn)在是否行動(dòng) ？ 將來會(huì)有何轉(zhuǎn)變 ？ 等等 ? 1. 為什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何時(shí) (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)? 針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 何地做最適宜 ？ 從那里去買 ？ 還有什么地方可以賣 ？ 怎樣從甲地搬到乙地 ？ 何地銷貨量減少最多 ？ 等等 ? 1. 為什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何時(shí) (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)? 針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 怎樣做最省力 ？ 怎樣做最快 ？ 怎樣做效率最高 ？ 有什么更好的辦法 ？ 怎樣改進(jìn) ？ 怎樣避免失敗 ？ 怎樣求發(fā)展 ？ 怎樣點(diǎn)滴做起 ？ 怎樣增加銷路 ？ 怎樣加強(qiáng)銷貨服務(wù) ？ 等等 5W1H是一個(gè)探討問題的技巧 “5X” 是告訴我們同樣的 “5W1H” 最好要多問幾次“ 才好 ” 才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的 “ 打破砂鍋問到底 ” 之精神。 二、 PDCA管理循環(huán) 特點(diǎn)之四 —— 統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。 四個(gè)特點(diǎn) 特點(diǎn)之一 —— 周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。 PDCA內(nèi)容 PDCA的內(nèi)容 持續(xù)改進(jìn)，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點(diǎn)，長(zhǎng)期效果將會(huì)十分驚人 二、 PDCA管理循環(huán) 以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。 計(jì)劃 (Plan)： 是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方案 1） 是分析過去的事實(shí)，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計(jì)行動(dòng)的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) 2）計(jì)劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原 因；擬訂措施計(jì)劃（預(yù)計(jì)效果）四 個(gè)步驟。 第一層次 :PDCA 第二層次 :5W1H 第三層次： QC七大手法 管理工具相關(guān)圖 PDCA的來源 現(xiàn)象 （ 1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪； （ 2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四； （ 3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或時(shí)髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇 ?? 本質(zhì) 我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則就被我們 放棄 了。 序言 （ 4）要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了 ,不要為管理工具而管理工具。 （ 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán) PDCA， 5W1H、 QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子 (鋸木頭 )、刨子 (刨木頭 )、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對(duì)工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會(huì)迎刃而解，事半功倍。 （ 1）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國(guó)已推行多年的管理方法，但由于每一個(gè)國(guó)家因國(guó)情的不同或企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。 管理工具相關(guān)圖與 CDA活動(dòng)步驟 CDA活動(dòng)步驟 選取主題 現(xiàn)狀分析 對(duì)策研討及計(jì)劃 設(shè)定目標(biāo) 對(duì)策實(shí)施 效果確認(rèn) 標(biāo)準(zhǔn)化 撰寫報(bào)告書 成果發(fā)表 一、正確認(rèn)識(shí)管理工具 解決任何一個(gè)問題，首先要擬訂 計(jì)劃 、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評(píng)估，投資報(bào)酬率 (IRR) 計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于 執(zhí)行、查核和處置等程序 ，完成 PDCA管理循環(huán)； 僅僅是 PDCA是不夠的，更需要作第二層次 5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么 (What)？原因是什么？為什么(Why)會(huì)發(fā)生？發(fā)生在什么地方 (Where)？如何 (How)去處理？由誰(Who)負(fù)責(zé)？何時(shí) (When)完成？一連串的問號(hào)，目的是做好計(jì)劃 。 how （ 1） PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則的實(shí)際應(yīng)用方法。 處置 (Action)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生 廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。 PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序 。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè) PDCA循環(huán)，依此類推。 八個(gè)步驟 P階段： ① 分析現(xiàn)狀、找出問題 ②分析問題產(chǎn)生的原因 ③找出主要要因 ④擬定措施，制定計(jì)劃 D階段： ⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計(jì)劃 C階段： ⑥檢查工作，調(diào)查效果 A階段： ⑦標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績(jī) ⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期 二、 PDCA管理循環(huán) 結(jié)語 PDCA是工作的一個(gè)思路， 每件事 都遵循 PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。 例 1：一臺(tái)機(jī)器突然停了下來，那就沿著這條線索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問： 問：“機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？” 答：“因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲斷了?？赡苡行r(shí)候， why會(huì)問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對(duì)此問題轉(zhuǎn)換為 who或者 where或許能找到問題的根本，制定治本的對(duì)策。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，問題的根源在設(shè)計(jì)的問題上。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。 首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。 5W1H分析法應(yīng)用（ ECRS)（流程分析） 圈長(zhǎng)填寫登記表 輔導(dǎo)員審核內(nèi)容 工作組干事整理 工作組干事編號(hào) 領(lǐng)導(dǎo)審批 如果活動(dòng)圈或輔導(dǎo)員理解編號(hào)原則進(jìn)行自行編號(hào) ,審批流程就變?yōu)?: 圈長(zhǎng)填寫登記表 輔導(dǎo)員審核內(nèi)容 工作組干事整理 領(lǐng)導(dǎo)審批 結(jié)果 :節(jié)省了一個(gè)作業(yè)步驟 ,提高了工作效率。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。 培訓(xùn)期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請(qǐng)假。 5W1H是 6個(gè)提問技巧，針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目要用 5x，不要單純的理解為 1x。它是采用會(huì)議的方式，引導(dǎo)參加會(huì)議的每個(gè)人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。此種會(huì)議不是一般判斷性的會(huì)議，而是屬于創(chuàng)造性的會(huì)議。 腦力激蕩法會(huì)議準(zhǔn)備 (1) 時(shí)間： 30分左右，不要超過一小時(shí)。 腦力激蕩法的四大原則 (1)摒絕批評(píng)構(gòu)想：對(duì)任何觀念持有反對(duì)意見時(shí)，必須保留至稍后之時(shí)期，會(huì)議中不管別人構(gòu)想是好是壞，絕不加批評(píng)。 腦力激蕩法的實(shí)施要領(lǐng) （ 1）運(yùn)用腦力激蕩術(shù)時(shí)，若無適當(dāng)?shù)念}目，是不易成功的。 （ 5）使用腦力激蕩，會(huì)產(chǎn)生出無數(shù)的創(chuàng)意，有時(shí)在一小時(shí)內(nèi)會(huì)有 400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實(shí)用性。 三、 QC七大手法 腦力激蕩法應(yīng)避免的詞句 自主管理活動(dòng)圈圈長(zhǎng)或圈員用腦力激蕩法解決問題時(shí)，不能使用下列的“絕 句”，如使用這些詞句，會(huì)把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 討論針對(duì)一個(gè)議題，應(yīng)用 5w1h的提問方式。（特性要因圖、魚刺圖、石川圖） （ 1）整理問題； （ 2）追查真正的原因； （ 3）尋找對(duì)策。 1現(xiàn)場(chǎng)工作或空閑時(shí)還想起其它要因，可以隨時(shí)填上。 （ 2）確定該問題中影響質(zhì)量原因的分類方法。 三、 QC七大手法 實(shí)例分析 準(zhǔn)備工作 軸承整理 回 裝 軸承拆出 設(shè)備定位慢 軸承刮修費(fèi)時(shí) 不熟練 、 人力少 協(xié)調(diào)差 特殊工作 種類多 風(fēng)蓋吊出危險(xiǎn) 工具準(zhǔn)備費(fèi)時(shí) 密封膏難涂上 空間小 油量調(diào)整不易 固定銷難逼出 心軸難頂高 測(cè)量范圍小 螺絲緊 空間小 密封膏難清理 無工具 技術(shù)不純熟 刮修點(diǎn)難找 無平臺(tái) 人員墮落 易碎 黏性強(qiáng) 上蓋不易翻轉(zhuǎn) 油管阻擋 水平量測(cè)慢 上軸承拆解費(fèi)時(shí) 風(fēng)蓋擋住 鋼索不易穿入