【正文】 薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 高彈性薪酬模型 調和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點 績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點 激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很小，員工安全感很強 缺點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 須設計科學合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵功能容易導致員工懶惰 薪酬管理的目的 工資管理目的 最佳人力確保 勞資關系和諧 能吸引來 能留得住 短期成本 長期成本 糾紛根源 利益沖突 企業(yè)均衡發(fā)展 企業(yè)典型職位薪酬趨勢 資料來源： iQuantic調查公司和 Radford Associates調查公司 職位 總 裁 財務 主管 質量 工程師 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票購買權 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年終 獎金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工資 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同職位員工的薪酬體系 經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系 工資 +獎金的模式轉向基本年薪 +效益年薪 +股權激勵 經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實行崗位工資 +效益獎金 +適當股權 科技員工薪酬體系 基本工資 +技術入股 營銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績提成辦法 普通員工薪酬體系 崗位工資 +適當獎金 薪資水平的選擇 高薪資水平 平均薪資水平 低薪資水平 工資成本負擔 高 中 低 激勵及吸引性 有 無 無 滿意及忠誠度 高 低 低 工作效率 高 中 無 利潤積累 高 低 低 結論 會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作 并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失 并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機 第二部分 基本理論與操作思路 工資概念 不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或將要提供的服務，以貨幣結算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。 基本做法是 ， 企業(yè)對于年滿 21歲 ， 且服務達一年以上的受雇員工 ， 依其薪資總額 ， 每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中 ， 透過基金的部分提存 ， 以公平市價購入服務企業(yè)的股票 ， 而企業(yè)每年于提存償付股票價款后 ， 將股票分配至各員工股份專戶 。 大部分企業(yè)事實上執(zhí)行的是 “ 上要封頂 、 下要保底 ” 、 “ 照顧左鄰右舍 ” 和 “ 防止兩極分化 ” 的分配制度 。監(jiān)督約束機制健全的企業(yè)，在嚴格考核的基礎上，對經(jīng)營管理者可以試行年薪制、持有股權、股票期權等分配方式。 建立健全經(jīng)營者收入分配方面的激勵約束機制 ——經(jīng)營者“薪酬包” 基本年薪 ——經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權基本收益 年薪制 效益年薪 股票期權 股權激 期股 經(jīng)營者 勵辦法 出資持有股份 經(jīng)管人員創(chuàng)值貢獻報酬 薪酬制 虛擬股份 度 特定福 特定年金 利制度 補充醫(yī)療保險 有關福利待遇 職位 辦公條件 消費 因公出差待遇 經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權基本收益 通訊、交通費用 合理簽單權等 經(jīng)營者“薪酬包”設計六工作 明確思路和原則 普遍建立經(jīng)管人員年薪制 積極穩(wěn)妥試行經(jīng)營者股權激勵辦法 逐步健全經(jīng)營者特定福利制度（ 重點是特點年金和補充醫(yī)療保險）。 配套改革，同步推進。 合理確定股票數(shù)量、股份份額 經(jīng)營者“薪酬包”設計 ——規(guī)范職位消費，強化約束機制 確定職位消費項目和標準； 工資化或貨幣化； 制定簽單權等的操作程序； 建立報告制度。 上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股（權）激勵辦法 企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約 ， 以某一特定的價格 ， 用優(yōu)惠或賒帳 、 貼息的辦法給經(jīng)營者一部分企業(yè)的股份 ， 這些股份在若干年后才能分批兌現(xiàn) 。 實質是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因為其追求的是一種所有權和經(jīng)營權的集中。 目前 ， 美國有 50％ 以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計劃 。 1999年薪酬最高的 50位總裁其平均股票收益占總薪酬的 ％ 。 第七部分 核心人才與知識員工的激勵 激勵約束機制的演變 激勵約束機制的根本出發(fā)點是提高企業(yè)的活力和競爭力 ， 在激烈市場競爭中占據(jù)相對有利地位 。 激勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁 、 總經(jīng)理等 。 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團高管人員實行目標管理基礎上的年薪制模型 層級 總工程師 副總經(jīng)理 技術部 生產(chǎn)管理部 綜合部 人力資源部 市場部 A1 A2 30萬 29萬 B1 B2 經(jīng)理 26萬 經(jīng)理 14萬 經(jīng)理 21萬 B3 B4 副經(jīng)理19萬 B5 經(jīng)理 16萬 經(jīng)理 30萬 B6 副經(jīng)理 14萬 經(jīng)營者年薪制的設計要點 ——國有企業(yè)實施范圍 公司制企業(yè)：國家獨資公司、國有控股公司、國有參股公司 非公司制企業(yè)：試點 經(jīng)營者年薪模型 年薪 基本薪酬 獎金 長期獎勵 福利津貼 經(jīng)營者年薪制的設計要點 ——年薪制的分類 崗位年薪制 效益年薪制 崗位效益年薪制 市場價位年薪制 其他復合形式的年薪制 經(jīng)營者年薪制的設計要點 ——年薪的構成（崗位效益年薪制為例） 規(guī)模 確定 基薪 基期經(jīng)濟效益 經(jīng)營者 （要素） 企業(yè)經(jīng)營難度 方法 年薪 本行業(yè)指標 業(yè)主標準