【正文】 性? 供應商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較? 供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響? 企業(yè)原材料采購的轉換成本? 供應商產(chǎn)品的標準化程度購買方討價還價能力? 產(chǎn)品在購買者成本中占的比重? 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖? 大批量購買的普遍性? 集體購買? 購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關注程度? 替代品的替代程度? 產(chǎn)品的標準化程度新進入者的威脅? 行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額? 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出替代品的威脅? 替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品? 生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素216。進行價值鏈研究，就是要在深入行業(yè)價值鏈 “經(jīng)濟學 ”的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案 （最佳價值鏈結構）。趨勢，影響） 影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素（ Legal）?世界性公約，條款?基本法（憲法，民法）?勞動保護法 ?公司法和合同法 ?行業(yè)競爭法 ?環(huán)境保護法 ?消費者權益保護法 ?行業(yè)公約 羅蘭貝格將 PEST用于宏觀環(huán)境分析分析內(nèi)容 資料來源對本行業(yè)造成影響的因素分析人口文化 S生態(tài)環(huán)境 E經(jīng)濟 E 技術 T政策 /法律 P/L分析框架分析重點是與彩電行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅以家電為例：內(nèi)容 與彩電行業(yè)的相關因素人口技術生態(tài)文化政策 /法規(guī)經(jīng)濟具體的變化與趨勢 機會 威脅 可能對策? 本產(chǎn)業(yè)技術變化? 競爭產(chǎn)業(yè)技術變化? 向產(chǎn)業(yè)技術變化? 環(huán)保政策? 具體消費心態(tài)變化? 年輕人購買獨立性傾向? 對高科技術產(chǎn)業(yè)的投資政策? 行業(yè)法規(guī)? GDP? WTO加入? 地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展? 人口數(shù)量? 家庭戶數(shù)? 人口年齡結構分析框架具體的分析應逐步掌握并發(fā)展二維因素的分析方法，并應盡可能地進行量化進口 出口進口產(chǎn)品沖擊關稅降低影響累計市場份額價格 `整機元器件降低進口整機價格，提高其競爭力降低國內(nèi)整機進入國際市場壁壘降低整機成本 降低元器件進入國際市場壁壘進口高端產(chǎn)品價格降低使其市場份額增加舉例促銷不同行業(yè)的 Biz System研究開發(fā) 采 購 制 造 物 流 Marketing 銷 售 服 務商品開發(fā) Marketing 制定Pricing 承 銷 Syndication Placement Trading項目概念的企劃 業(yè)態(tài)開發(fā) 原材料查找 原料采購 人事培訓 指揮 /監(jiān)督 店鋪運營商品開發(fā) 采 購 物 流 宣傳廣告店 面Merchandizing營 業(yè) 服 務Media采 購 開發(fā)客戶 商品企劃 銷 售 廣告制作 廣告實施 Monitor制造業(yè)的 Business System金融業(yè)的 BusinessSystem(例 : 證券公司的外債發(fā)行 )快餐業(yè)的 Business System(例 : Fast Food)零售業(yè)的Business System廣告代理業(yè)的Business System客客戶戶Biz system 按照不同產(chǎn)業(yè)對 Business System 進行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時間內(nèi)確定項目的方向性。（ 1）政治因素 (Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規(guī)等因素。 （ 2）經(jīng)濟因素 (Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟結構、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。價值鏈的來源與發(fā)展—— 價值鏈的來源“價值鏈 ”（ Value Chain）最初是由美國哈佛大學教授邁克爾 競爭優(yōu)勢企業(yè)的任何一種價值活動都是經(jīng)營歧異性的一個潛在來源 。推進充分考慮 Value Chain相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略216。決定替代品競爭壓力大小的因素有：– 替代品的盈利能力– 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略– 購買者的轉換成本需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè)因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟 ,范圍經(jīng)濟的效果高需要形成全球 CHANAL和服務網(wǎng)絡的投資資本252。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關鍵問題。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。因此，全面考慮利益相關者對未來戰(zhàn)略的可能的反應非常重要。 SCP分析模型SCP分析模型 (StructureConductPerformance Model，結構 行為 績效模型 ) 由美國哈佛大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學權威貝恩 (Bain)、謝勒 (Scherer)等人于 20世紀 30年代建立的。 　　 產(chǎn)品差異化 　　在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進行競爭。 經(jīng)營績效 (Performance) 經(jīng)營績效是指特定市場結構下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術進入等方面達到的狀態(tài)。 新的和潛在的進入者　現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。 ? 行業(yè)出版物。 ? 供應商。應當收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： ?競爭對手或潛在競爭對手的名字 ?競爭對手作業(yè)場所的數(shù)量和位置 ?每個單位的人員數(shù)量和特征 ?競爭對手組織和業(yè)務單位結構的詳細情況 ?產(chǎn)品和服務范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格 ?按顧客和地區(qū)細分的市場詳情 ?溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 ?銷售和服務組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ?市場 (包括重要客戶需求的確認與服務 )的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象 ?顧客忠誠度的估計和相對市場形象 ?有關研發(fā)費用、設備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復蓋區(qū)域 ?有關作業(yè)和系統(tǒng)設備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策 ?重要顧客和供應商的詳情 ?職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策 ?在競爭對手組織內(nèi)部關鍵人員的詳情 ?控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情 利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。職能戰(zhàn)略分析營銷戰(zhàn)略 ?相對于自己的產(chǎn)品／服務策略，競爭對手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產(chǎn)品 /市場顧客細分市場的規(guī)模有多大 ?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的 ? ?每種產(chǎn)品 /服務的細分市場的增長如何 ?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的 ?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的 ? ?每個競爭對手的產(chǎn)品／服務線戰(zhàn)略是什么 ?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? ?每個競爭對手對新型服務采取什么策略？ ?每個競爭對手的相對服務產(chǎn)品質(zhì)量 ? ?每個競爭對手在產(chǎn)品／服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么 ? ?每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? ?競爭對手是如何服務于每個產(chǎn)品細分市場的 ? ?每個競爭對手的明顯營銷目標是什么？ ?競爭對手對市場變化的反應速度如何？ ?競爭對手的營銷策略是如何適應其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關鍵管理人員的來源 ? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個競爭對手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? ?債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少 ? ?每個單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對生產(chǎn)力是怎樣的 ?向客戶內(nèi)其它業(yè)務單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務單位的供應 ? ?采用了什么樣的激勵制度／報酬制度 ? ?什么樣的服務需要外包 ?外包的業(yè)務在增加還是在減少？ ?每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關鍵管理人員的來源 ? ?每個競爭對手應變市場變化的靈活性如何 ?每個競爭對手對市場變化作出反應的速度有多快 ? 職能戰(zhàn)略分析研究和開發(fā)戰(zhàn)略 ?新的服務在何處開發(fā) ? ?預計的研發(fā)經(jīng)費是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? ?研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? ?每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何 ? ?每個競爭對手對革新作出反應的速度如何 ?做出的反應一般有哪些 ? ?與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣 ? ?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務的發(fā)展和擴張 ? ?現(xiàn)金和營運資本的管理如何 ? Core Competence　 1990年，美國著名管理學者 加里 ?哈默爾 和 普拉哈拉德 的核心競爭力（ Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應變化了的商業(yè)環(huán)境。 這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 核心競爭力識別工具如圖所示，它可以幫助我們認識企業(yè)自身所蘊涵的核心競爭力。 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本252。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財務能力不強，此時，客戶應該考慮退出該市場。 BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBU提供高額的潛在收益，以及哪個 SBU是組織資源的漏斗。 維持戰(zhàn)略：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份額。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。產(chǎn)品 市場發(fā)展階段競爭地位弱強中開發(fā) 增長 整頓 成熟 — 飽和 衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有率表市場規(guī)模GE矩陣應用 — 定位之前建立指標體系GE矩陣內(nèi)外部因素產(chǎn)業(yè)吸引力評價因素?市場增長率?市場規(guī)模?盈利性?競爭對手?進入壁壘企業(yè)實力評價因素?營銷能力?知名度?技術開發(fā)能力?產(chǎn)品質(zhì)量?行業(yè)經(jīng)驗評分標準1分，毫無吸引力2分，無吸引力3分，一般4分，有吸引力5分，極有吸引力評分標準1分，毫無競爭力2分，無競爭力3分，一般4分，有競爭力5分，極有競爭力GE矩陣應用 — 評價打分后在矩陣中定位內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE）內(nèi)部因素評價矩陣（ Internal Factor Evaluation Matrix， IFE矩陣），是一種對內(nèi)部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。無論關鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應當?shù)玫捷^高的權重。 無論 IFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的 ，平均分為 。內(nèi)部 外部矩陣 (InternalExternal Matrix, IE矩陣 ) IE矩陣（ InternalExternal Matrix,內(nèi)部 外部矩陣）是在原來由 GE公司提出的多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣基礎上發(fā)展起來的。所以應采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。V矩陣V 矩陣由 PatrickU． McNamee 設計，主要用財務數(shù)據(jù)分析，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映客戶業(yè)績，從而決定 業(yè)務組合 的方法。即實現(xiàn)最大的 V＝ ROI／ K。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。在 GE矩陣基礎上發(fā)展起來的 IE矩陣即用內(nèi)部因素與外部因素取代該矩陣中的競爭能力和行業(yè)吸引力。 IFE矩陣應包含 10~20個關鍵因素，因素數(shù)不影響總加權分數(shù)的范圍，因為權重總和永遠等于 1。 (3) 為各因素進行評分。 關鍵內(nèi)部因素 權重 評分 加權評分優(yōu)勢劣勢總計1.2.n.1.2.n.注：評分值涵義： 1=重要弱點； 2=次要弱點； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢要點：關鍵因素的確定至關重要主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動IFE矩陣可以按如下五個步驟來建立 (1)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關鍵因素。綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略影響競爭實力 /市場吸引力的內(nèi)部因素 /外部因素GE矩陣與 BCG矩陣的比較GE矩陣比 BCG矩陣