【正文】 該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與加權(quán)資本成本 (K)之比 (V)最大的業(yè)務(wù)組合是最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合。 (2) 落入 Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ 象限的業(yè)務(wù)適合采用 堅(jiān)持和保持型（ hold and maintain）戰(zhàn)略 ,或選擇／盈利戰(zhàn)略。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力 經(jīng)營實(shí)力矩陣（ GE矩陣），經(jīng)營實(shí)力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢（外部因素）?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于 ，而分?jǐn)?shù)大大高于 處于強(qiáng)勢。所有權(quán)重之和等于 。通過 IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。成長 — 滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細(xì)分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù) 競爭地位市場吸引力高高低低中中戰(zhàn)略選擇客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認(rèn)為 “公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進(jìn)取 象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。競爭型。建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量； 2） 對構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。 與競爭對手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿核心競爭力確認(rèn)過程公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多次討論會明確未來成功的基礎(chǔ)評估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征 列出競爭力 競爭力排序 確認(rèn) 導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組? 從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)? 進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例 :競爭價值 :? 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田? 技術(shù)專利? 易于取代 – 例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)? 持續(xù)期較短 – 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時? 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力? 因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿? 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (1)分析方法 注釋– 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度– 通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度– 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 上– 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來， 轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低 高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。方法很簡單：企業(yè)的內(nèi)部資源中 “與競爭對手相似的或比較容易模仿的 ”就屬于 一般的必要資源 ， “比競爭對手好的或不容易模仿的 ”就屬于企業(yè) 獨(dú)一無二的資源 。 　 2. 稀缺性。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。 　他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。 競爭對手戰(zhàn)略分析要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評價。來自供應(yīng)商的報告對于評價諸如競爭對手投資計(jì)劃、行動水平和效率等是非常有用的。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。新的競爭對手包括以下幾種： ? 進(jìn)人壁壘低的企業(yè)? 有明顯經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)? 前向或后向一體化企業(yè)? 非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)? 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 競爭對手情報來源對競爭對手的信息進(jìn)行例行的、細(xì)致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。麥肯錫對 SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。在現(xiàn)實(shí)的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)酰髽I(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu) (Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效 (Performance)的 產(chǎn)業(yè)分析框架 。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細(xì)分市場 D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。 2. 相反，在細(xì)分市場 C內(nèi)的利益相關(guān)者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的 “觀點(diǎn) ”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。 除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。進(jìn)入障礙 : 高大量購買傾向以逐步減退少量購買傾向以確定服務(wù)質(zhì)量的迅速性比 價格更重要252。利用差別化的費(fèi)用 利用差別化后獲得的超額收益 支援活動主要活動Value chain q新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品 Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評估、制定產(chǎn)品價格、 指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測q品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、 BLC分析、品牌成果分析、 目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營計(jì)劃、 品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌 portfolio 分析、 市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析qIMC 運(yùn)營 : 市場分析、 Target設(shè)定、產(chǎn)品 Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告 Concept設(shè)定、廣告制作及評價、廣告預(yù)算設(shè)定及 Media Plan、 Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控q銷售、利潤增加q新產(chǎn)品開發(fā)q提高 Brand Equityq維持 Brand Identityq增加 M/S(Market Share)q縮短產(chǎn)品開發(fā)時間q節(jié)儉產(chǎn)品 Concept Costq有效使用 Marketing費(fèi)用q提高廣告 Creative Quality q有效使用廣告費(fèi)用q銷售q利潤qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q廣告滿意度qMarketing費(fèi)用的使用效率q商標(biāo)認(rèn)知度qBrand 偏好度企業(yè)管理 /業(yè)務(wù)支持 營業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購RD　業(yè)　務(wù)　流　程 新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動 主要業(yè)務(wù)目標(biāo) 主要成果指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 IMC 運(yùn)營基礎(chǔ)調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃 產(chǎn)品上市 上市管理市場分析 客戶分析 BLC分析 *品牌 企劃／運(yùn)營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評估 成果分析市場分析品牌管理廣告促銷 IMC 運(yùn)營 ** IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life CycleValue chain 在整個分析過程中，需要以事實(shí)為基礎(chǔ)，以假設(shè)為導(dǎo)向，反復(fù)評估需求增長的驅(qū)動力客戶需求技術(shù)產(chǎn)品盈利性客戶盈利性成本定位獨(dú)特性因素驅(qū)動中國各個市場需求增長的因素是什么？客戶需求和購買方式是如何變化的？技術(shù)對將來市場的影響是什么？是驅(qū)動因素還是從動因素？哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？這種情況會持續(xù)么？哪類型的客戶在創(chuàng)造價值，哪類型的在侵蝕價值，程度如何？各競爭實(shí)體的單位成本情況如何？建立獨(dú)特性的驅(qū)動力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨(dú)特性？市場動態(tài)經(jīng)濟(jì)競爭地位領(lǐng)域 評估問題 評估結(jié)果細(xì)分市場的增長….….….客戶需求影響….….….影響技術(shù)EE by product groupEE% by EE競爭者成本成本戰(zhàn)略事實(shí)基礎(chǔ)將會提供：?為設(shè)計(jì)與評估企業(yè)的戰(zhàn)略方案提供方向性建議?可能的增長極Value Chain公司基礎(chǔ)設(shè)施管理人力技術(shù)開發(fā)采購服務(wù)市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部后勤利 潤利 潤基本活動支持活動虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項(xiàng)具體的基本活動密切相關(guān)。企業(yè)通過進(jìn)行與其它企業(yè)不同的價值活動或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。波特（ Michal （ 3）社會因素 (Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。PEST分析的價值和不足? PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具? PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標(biāo)因項(xiàng)目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇? PEST分析本身并不提供分析指標(biāo)的選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PESTEL分析PESTEL分析模型 又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調(diào)查組織外部影響因素的方法。PESTEL分析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmentalcost implicationspublic opinionsites and locationsSocialcultural changeexpectationsdemographicsfamily changeEconomicworld trendsindustry trendsLegislativeEuropean legislationPoliticalregulatorspoliticiansPESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治因素（ Political）?政府的管制和管制解除?政府采購規(guī)模和政策?特種關(guān)稅?專利數(shù)量?中美關(guān)系?財政和貨幣政策的變化?特殊的地方及行業(yè)規(guī)定?世界原油、貨幣及勞動力市場?進(jìn)出口限制?他國的政治條件?政府的預(yù)算規(guī)模影響企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)因素（ Economic）?可支配的收入水平?GDP增長?消費(fèi)模式?政府預(yù)算?勞動生產(chǎn)率水平?進(jìn)出口因素?股票市場因素?地區(qū)間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差別?勞動力及資本輸出?財政政策?居民的消費(fèi)趨向?通貨膨脹率?貨幣市場利率?匯率PESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會文化因素（ Social）?企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團(tuán)?國家和企業(yè)市場人口的變化?生活方式?公眾道德觀念?社會責(zé)任?收入差距?人均收入?價值觀、審美觀?地區(qū)性趣味和偏好評價影響企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)技術(shù)因素（ Technological）?企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)？?這些技術(shù)對企業(yè)的重要程度如何？?外購