質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點(完整版)
【正文】 國人。有人認為，戴明是品質(zhì)運動與學習型組織這兩大領域的先知。 韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本 能 ，為什么我們不 能 ？》（ If Japan Can, Why Can’ t We），并由美國廣播公司（ NBC）在全美播出?！彼谌毡镜穆曌u日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。據(jù)說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。結果比我預測的還快。他在東京對日本最有實力的 21位企業(yè)家（控制著日本 80％的資本）傳授他的管理思想時，強調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外。有趣的是，當時有的日本公司迫不及待地在日本一個叫“ Usa”的小村莊設廠，因為這一舉措，可以使他們的產(chǎn)品借助大寫字母的功效，打上“ MADE IN USA”這個趾高氣揚的標記。 ? 1939年戴明加入美國聯(lián)邦統(tǒng)計局時，在抽樣上他已經(jīng)是世 界公認的專家。但是，第二次世界大戰(zhàn)的結果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟重建中發(fā)揮了巨大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時代的 貢獻 ， 質(zhì)量管理 大師的地位 也 由此奠定。他從統(tǒng)計學方法在質(zhì)量管理中的運用入手，經(jīng)過多年摸索，為質(zhì)量管理提出了系統(tǒng)全面的思想、理論和方法。 ? 威廉 在他即將完成學位課程時，他的導師熱情地向耶魯大學推薦了戴明。但是，戰(zhàn)爭剛結束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質(zhì)的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿(mào)易逆差使他們無可奈何。他立足于一個基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本。原因很簡單，當時的日本人已經(jīng)失去了一切，沒什么好損失的了。如“管理十四要點”、分析解決質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學習、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結晶。他的小女兒琳達后來回憶說：“我知道這令父親有種受挫感 —— 雖然我不知道他愿不愿意承認，因為父親自視甚高。威廉 戴明變成了大忙人。一個在日本，一個在美國。他把自己的工作，與美國的命運緊密聯(lián)系在一起。不論公司大小，不論是制造業(yè)還是服務業(yè)，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。傳統(tǒng)觀念認為，高質(zhì)量意味著增加開銷。”他認為，我們應當崇尚品質(zhì)，正如當年我們崇尚進步一樣。盡管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。作為供應商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關注他的顧客需要。”發(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。督導是“盯人”，領導是“激勵”。聰明的領導把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功 ?！薄?恐懼 所造成的實際損失，相當驚人。研究、發(fā)展、設計、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務可能遇到的潛在問題，并防患于未然。 ? 對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學習與進修等?？蘸翱谔柕墓芾碚叩貌坏较聦俚男湃?，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮。 管理 十四要 點 ： ? 1 消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術為榮的障礙 ? 金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現(xiàn)。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。在他的理論中，處處體現(xiàn)著以人為本的宗旨。 管理 十四要 點 ? PDCA循環(huán)的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題?！币龅竭@點，企業(yè)應該制造員工追求知識、自我改進的氣氛，提供促進員工提高自己的內(nèi)在動力。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。 管理 十四要 點 ： ? 1 廢除員工的定額標準，廢除 目標管理及 管理人員的數(shù)值目標 ? 戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應一味要求員工。 ? 為了說明部門間的 藩籬 無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。因此，解決企業(yè)中存在的問題，關鍵是改善管理，改進領導方式。 ? 許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤，把系統(tǒng)問題當做人員問題，這只會把事情搞得更糟。 ? 培訓不能帶著對員工的不信任進行。 ? 戴明強調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。 管理 十四要 點 ： ? 持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，改善現(xiàn)有流程 ? 提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當下
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