【正文】 國(guó)人。有人認(rèn)為，戴明是品質(zhì)運(yùn)動(dòng)與學(xué)習(xí)型組織這兩大領(lǐng)域的先知。 韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本 能 ，為什么我們不 能 ？》（ If Japan Can, Why Can’ t We），并由美國(guó)廣播公司（ NBC）在全美播出。”他在日本的聲譽(yù)日隆和在美國(guó)遭受冷遇，形成了鮮明的對(duì)照。據(jù)說(shuō)，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。結(jié)果比我預(yù)測(cè)的還快。他在東京對(duì)日本最有實(shí)力的 21位企業(yè)家（控制著日本 80％的資本）傳授他的管理思想時(shí)，強(qiáng)調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問(wèn)題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，因?yàn)檎麄€(gè)愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外。有趣的是，當(dāng)時(shí)有的日本公司迫不及待地在日本一個(gè)叫“ Usa”的小村莊設(shè)廠，因?yàn)檫@一舉措，可以使他們的產(chǎn)品借助大寫字母的功效，打上“ MADE IN USA”這個(gè)趾高氣揚(yáng)的標(biāo)記。 ? 1939年戴明加入美國(guó)聯(lián)邦統(tǒng)計(jì)局時(shí)，在抽樣上他已經(jīng)是世 界公認(rèn)的專家。但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改變了世界也改變了戴明本人，他來(lái)到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)重建中發(fā)揮了巨大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時(shí)代的 貢獻(xiàn) ， 質(zhì)量管理 大師的地位 也 由此奠定。他從統(tǒng)計(jì)學(xué)方法在質(zhì)量管理中的運(yùn)用入手，經(jīng)過(guò)多年摸索，為質(zhì)量管理提出了系統(tǒng)全面的思想、理論和方法。 ? 威廉 在他即將完成學(xué)位課程時(shí)，他的導(dǎo)師熱情地向耶魯大學(xué)推薦了戴明。但是，戰(zhàn)爭(zhēng)剛結(jié)束的日本，缺乏向國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓的本錢，物質(zhì)的匱乏使大量美國(guó)貨流向日本，日本對(duì)美國(guó)的巨額貿(mào)易逆差使他們無(wú)可奈何。他立足于一個(gè)基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)的日本人已經(jīng)失去了一切，沒(méi)什么好損失的了。如“管理十四要點(diǎn)”、分析解決質(zhì)量問(wèn)題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結(jié)晶。他的小女兒琳達(dá)后來(lái)回憶說(shuō)：“我知道這令父親有種受挫感 —— 雖然我不知道他愿不愿意承認(rèn)，因?yàn)楦赣H自視甚高。威廉 戴明變成了大忙人。一個(gè)在日本，一個(gè)在美國(guó)。他把自己的工作，與美國(guó)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。不論公司大小，不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，甚至不論是營(yíng)利性組織還是非營(yíng)利性組織，都可以用上這十四要點(diǎn)。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，高質(zhì)量意味著增加開(kāi)銷?！彼J(rèn)為，我們應(yīng)當(dāng)崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。盡管這種損失可以讓員工承擔(dān)，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。在這個(gè)基礎(chǔ)上提高員工的責(zé)任意識(shí)才有意義。作為供應(yīng)商，長(zhǎng)期單一供貨可以避免“打一槍換一個(gè)地方”的投機(jī)行為，集中全力關(guān)注他的顧客需要?！卑l(fā)現(xiàn)并解決一個(gè)問(wèn)題，僅僅是恢復(fù)了原來(lái)的正常狀態(tài)，并沒(méi)有改善。這種師傅帶徒弟式的培訓(xùn)，就像一個(gè)學(xué)生向一個(gè)不懂音樂(lè)理論卻會(huì)彈鋼琴的老師學(xué)琴一樣。督導(dǎo)是“盯人”，領(lǐng)導(dǎo)是“激勵(lì)”。聰明的領(lǐng)導(dǎo)把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功 ?！薄?恐懼 所造成的實(shí)際損失，相當(dāng)驚人。研究、發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團(tuán)隊(duì)精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問(wèn)題，并防患于未然。 ? 對(duì)此，戴明主張，將公司視為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理，明智地?cái)U(kuò)大系統(tǒng)的邊界，鼓勵(lì)溝通，提供不同部門人員的非正式對(duì)話機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等。空喊口號(hào)的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1 消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙 ? 金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會(huì)消失，但某些新的工作機(jī)會(huì)也會(huì)出現(xiàn)。由于這個(gè)概念是由戴明引進(jìn)日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。在他的理論中，處處體現(xiàn)著以人為本的宗旨。 管理 十四要 點(diǎn) ? PDCA循環(huán)的第一步是制定計(jì)劃，通過(guò)分析某一過(guò)程，找出需要改進(jìn)的問(wèn)題?！币龅竭@點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識(shí)、自我改進(jìn)的氣氛，提供促進(jìn)員工提高自己的內(nèi)在動(dòng)力。這些因素有的時(shí)候甚至比金錢更有意義。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1 廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)，廢除 目標(biāo)管理及 管理人員的數(shù)值目標(biāo) ? 戴明十分明確地告誡：“績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。因?yàn)樵S多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無(wú)法左右，不應(yīng)一味要求員工。 ? 為了說(shuō)明部門間的 藩籬 無(wú)處不在，戴明舉了一個(gè)鞋廠的例子。在這種環(huán)境下提出新主意，實(shí)在很冒險(xiǎn)，如害怕因此影響加薪或者升遷。因此，解決企業(yè)中存在的問(wèn)題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。 ? 許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯(cuò)誤和人員錯(cuò)誤，把系統(tǒng)問(wèn)題當(dāng)做人員問(wèn)題，這只會(huì)把事情搞得更糟。 ? 培訓(xùn)不能帶著對(duì)員工的不信任進(jìn)行。 ? 戴明強(qiáng)調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動(dòng)員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，改善現(xiàn)有流程 ? 提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下