【正文】 原因： 弗農(nóng) n 管理供求失衡應(yīng)考慮的問題： A、需求波動是否有明顯的波動周期？ B、造成需求波動的原因有哪些？ C、消費者的習(xí)慣或偏愛能否被營銷工作改變？ D、波動是否受到第三方?jīng)Q策影響？平緩需求的方法：n 鼓勵顧客自愿改變他們的計劃；n 通過預(yù)定或排隊系統(tǒng)對需求進(jìn)行定量供應(yīng)；n 過量生產(chǎn)時，把新業(yè)務(wù)發(fā)展努力投向具有反周期需求形態(tài)的新顧客。其余的 80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認(rèn)可。n IBM近兩年通過收購普華永道、賣掉 PC業(yè)務(wù)等一系列的動作完成了向 IT服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。許多企業(yè)已經(jīng)開始向 IBM外購整套服務(wù)職能，因為IBM提供的服務(wù)比其他公司都要好。n 如果你不是在服務(wù)顧客，那么你最好服務(wù)某位服務(wù)顧客的人。n 顧客感知服務(wù)質(zhì)量 顧客滿意n 一般 = 平庸關(guān)鍵時刻：n 服務(wù)接觸：服務(wù)過程中，顧客和服務(wù)提供者之間、顧客與顧客之間存在著多方面的互動，這種互動關(guān)系稱為服務(wù)接觸（ Service encounter)n 關(guān)鍵時刻（ Moments of truth)：指顧客和服務(wù)組織發(fā)生服務(wù)接觸時，對該組織服務(wù)品質(zhì)留下印象的任何一個瞬間。外部營銷遵守承諾產(chǎn)品特性產(chǎn)品 市場有形產(chǎn)品營銷三角形 《 新聞周刊 》 喬治 ?威爾n 電梯公司 Schindler稱公司全部員工只有 8%從事制造，其余全部為服務(wù)人員；而 Kone稱近十年來公司的一半收入來源于電梯維修和升級換代。務(wù) 服務(wù)和服務(wù)營銷的本質(zhì) n “再沒有所謂的服務(wù)產(chǎn)業(yè)了，只有不同產(chǎn)業(yè)之間服務(wù)所占比重大小的區(qū)別，每個人都在從事服務(wù)業(yè)。兌現(xiàn)承諾持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部營銷作出承諾n “每天都有五萬個關(guān)鍵時刻 ”。不同競爭戰(zhàn)略觀的比較戰(zhàn)略觀 特 性服務(wù) 強調(diào)產(chǎn)品組合要能提高顧客感知價值；僅依靠核心解決方案無法獲取競爭優(yōu)勢；產(chǎn)品 企業(yè)管理的重點是保持產(chǎn)品核心技術(shù)優(yōu)勢；企業(yè)通過技術(shù)優(yōu)勢形成與競爭者的區(qū)別。IBM變革前背景n 1991～ 1993年，連續(xù) 3年虧損，當(dāng)年的虧損額高達(dá) 80億美元。n 2023年， 914億美元年度銷售額組成： 480多億美元咨詢服務(wù)； 220多億美元的服務(wù)器和存儲業(yè)務(wù) ； 180多億美元的軟件業(yè)務(wù)。n 美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。同顧客的關(guān)系：服務(wù)組織和顧客之間的關(guān)系“會員制 ”關(guān)系 沒有正式的關(guān)系服務(wù)傳遞的性質(zhì)持續(xù)的服務(wù)傳遞保險、電話、大學(xué)、銀行廣播電視、警察、燈塔、高速公路分散的交易 長途電話、劇院套票、公交車月票租車、郵政服務(wù)、付費電話、電影院營銷啟示：會員制關(guān)系對于服務(wù)組織具有以下價值：n 了解顧客的身份和消費動機(jī)；n 對定價工作影響很大；n 顧客從中受益；n 較易形成顧客的忠誠感；服務(wù)過程中的定制和判斷：顧客定制化程度高 低服務(wù)人員為滿足顧客需求自主判斷的空間高 一、法律服務(wù)、醫(yī)療保健、建筑設(shè)計、經(jīng)紀(jì)公司、美容院、水管工人二、教育（大班制）、預(yù)防醫(yī)學(xué)計劃低 三、電話服務(wù)、飯店服務(wù)、儲蓄銀行服務(wù)、高級餐廳四、大眾運輸、理性設(shè)備維修、快餐店營銷啟示：n 顧客定制是有成本的，應(yīng)兼顧營銷效果和營運效率；n 顧客定制并不是必須的，對服務(wù)進(jìn)行工業(yè)化以便從大規(guī)模生產(chǎn)中獲益可能能真正提高顧客滿意度。 W n 原因：n 大眾媒介很難傳播體驗性屬性的信息；n 提供非個人信息較為困難（行業(yè)內(nèi)禁止廣告、服務(wù)組織缺乏資金實力）n 服務(wù)購買之前消費者很難了解服務(wù)的質(zhì)量。但不一定是決定屬性，一般是否決性因素。 案例：西南航空公司n 自 “”事件以來，美國航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。 n 西南航空公司 “斤斤計較 ”的低成本傳略曾被同行所嘲笑，而現(xiàn)在卻成為美國航空業(yè)乃至全球航空業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對象，美國眾多航空公司紛紛放棄 “高質(zhì)量、高價格 ”的定位策略，而采用低成本的定位策略。加利福尼亞公司用兩架飛機(jī)經(jīng)營短程、低價的州內(nèi)航線，市場行情看好。凱勒爾獨到的眼光，西南航空公司從創(chuàng)業(yè)伊始，就成功發(fā)展出它們的定位策略。n （截至 2023年 5月） 波音 737300　 188架　　波音 737500　 25架　　波音 737700　 319架（訂購 122架）低成本：快速、便捷：n 西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局，因為這種布局要求飛機(jī)在一個中心城市等待換乘的旅客，西南航空在美國創(chuàng)立了獨一無二的航線模式 —— 點對點直航，西南航空公司的客機(jī) 15到 20分鐘便可往返，而其他航空公司的班機(jī)平均需要 40分鐘左右才能往返。我時常聽到 ‘你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦，那兒生意多得很 ’。 n 帶來西南航空成功的無法復(fù)制的 “神秘因素 ”是這樣三個相互關(guān)聯(lián)的方面：員工之間的相互尊重、相互欣賞、相互支持；以解決問題為導(dǎo)向，員工職責(zé)之間沒有明確的邊界；以及航班協(xié)調(diào)人員與基層管理人員的獨特角色定位。它收錄了高層管理人員的特寫鏡頭，每張照片都凝固著他們荒唐可 笑的瞬間，簡潔的說明向人們展示了他們工作之余的多彩人生。二、交易觀念與關(guān)系觀念的區(qū)別：價值分銷過程結(jié)果價值創(chuàng)造關(guān)系營銷交易營銷相互合作競爭和沖突獨立相互依賴關(guān)系營銷交易營銷n 對價值的認(rèn)識；n 對營銷活動中心的認(rèn)識；n 營銷的方法和內(nèi)容 ；三、關(guān)系營銷的概念：定義：n 關(guān)系營銷的目的就是要發(fā)現(xiàn)、建立、保持和強化與顧客的關(guān)系。n 營銷成為營銷專家的職能；n 顧客利益只在關(guān)系生命周期的某個階段受到關(guān)注（初始階段、購買階段）；關(guān)系營銷：n 關(guān)系營銷代表了一種思維方式的轉(zhuǎn)變，把營銷看成一種現(xiàn)象，而不是一些組合，關(guān)系營銷是真正的過程導(dǎo)向；n 關(guān)系營銷并不是唯一的市場導(dǎo)向方式，但它是一種易于在服務(wù)業(yè)和服務(wù)競爭中理解、規(guī)劃、執(zhí)行的方式。赫利斯是個退役空軍將軍，擁有電力工程學(xué)碩士學(xué)位，他用三句簡單的話總結(jié)了公司的成功： “第一，你決定誰是你想要的客戶。n 客戶服務(wù)是一種關(guān)系，而不是一種交易；員工：n USAA還使其員工更輕松地努力工作。n 以制造為基礎(chǔ)：主要關(guān)注的是工程和制造的實踐。n 情感與情緒的作用：（一）關(guān)鍵時刻n 簡 ?卡爾森：北歐航空公司總共運載 1000萬名乘客，平均每人接觸 5名員工，每次 15秒鐘。（二）管理顧客的期望：n 顧客期望是評估服務(wù)績效的標(biāo)準(zhǔn)和參考點，在此基礎(chǔ)上形成感知服務(wù)質(zhì)量。n 保證性：服務(wù)人員的行為和技能能夠增強顧客對企業(yè)的信心，服務(wù)組織在顧客心目中的信用度。 差距 3： 未按服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)n 標(biāo)準(zhǔn)太復(fù)雜或太苛刻； n 員工對標(biāo)準(zhǔn)有不同意見，例如一流服務(wù)質(zhì)量可以有不同的行為； n 標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有的企業(yè)文化發(fā)生沖突； n 服務(wù)生產(chǎn)管理混亂； n 內(nèi)部營銷不充分或根本不開展內(nèi)部營銷； n 技術(shù)和系統(tǒng)沒有按照標(biāo)準(zhǔn)為工作提供便利。n 設(shè)備帶來的可能是工作效率的提高，但不會使顧客感知質(zhì)量的提高。卡爾森，瑞典人， 26歲獲得斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院的企業(yè)管理碩士后，他加入了瑞典最大的旅行社（北歐航空下屬的平安旅行社）。卡爾森上臺后，一反削減開支的做法，一年時間讓 SAS獲毛利 7100萬美元，產(chǎn)值達(dá) 20億美元， SAS被選為 “年度最佳航空公司 ”，譽為 “歐洲最準(zhǔn)時的航空公司 ”、 “商務(wù)人士的航空公司 ”。intohoweverimpression） n 能力限制因素： 時間 勞動力 設(shè)備 設(shè)施；區(qū)分最佳供應(yīng)能力、最大供應(yīng)能力：n 最佳供應(yīng)能力：保證正常服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)資源被充分利用條件下的服務(wù)供應(yīng)能力；n 最大供應(yīng)能力：服務(wù)資源被最大限度利用時的服務(wù)供應(yīng)能力，使服務(wù)供應(yīng)能力的上限；n 最佳供應(yīng)能力 ≤最大供應(yīng)能力（ 2）明確需求模式：n 描繪相關(guān)時間段（天、星期、月、年）的需求模型；n 需求波動類型：n 規(guī)律性波動： 根據(jù)一定的時間周期有規(guī)律出現(xiàn)；n 隨機(jī)性波動： 不可預(yù)測的波動，但一般可找到引起波動的原因。n 輔助性產(chǎn)品：針對核心性產(chǎn)品所追加的代表額外利益的物品或服務(wù)。n 服務(wù)藍(lán)圖與普通流程圖的最大區(qū)別是包括了顧客及其看待服務(wù)過程的觀點。n 服務(wù)經(jīng)歷是有一系列先后有序的時間構(gòu)成，就像舞臺上的一出戲劇表演n 劇本：一連串顧客所期望的事件。創(chuàng)造情緒的媒介；n 顧客與服務(wù)組織的互動：加入階段、消費階段、離開階段；n 顧客之間的互動：避免顧客之間的消極影響，有意識的鼓勵和引導(dǎo)顧客之間的積極互動；n 顧客參與：將顧客納入服務(wù)提供過程可以提高服務(wù)生產(chǎn)力，降低成本并增加顧客的滿意度；顧客的參與程度涉及到服務(wù)組織在標(biāo)準(zhǔn)化與定制化之間的權(quán)衡和選擇；三、設(shè)計服務(wù)包：n 服務(wù)包：服務(wù)組織提供給顧客的一系列產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)驗的總和。設(shè)計與傳遞服務(wù)n 服務(wù)產(chǎn)品定義n 服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計n 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計n 服務(wù)場景設(shè)計n 服務(wù)選址決策一、定義服務(wù)產(chǎn)品：n 產(chǎn)品：指能夠提供給市場并引起人們注意、獲取、使用或消費，以滿足某種需要或欲望的任何東西。 收益 =實際回報 /潛在回報 實際回報 =實際使用能力 X實際平均價格 潛在回報 =全部能力 X最高價格收益管理的優(yōu)缺點：n 優(yōu)點：通過最 有效 的使用供應(yīng)能力獲得 最大 利潤；n 風(fēng)險：n 喪失競爭焦點：過度關(guān)心短期利益，忽視提供長久競爭優(yōu)勢的服務(wù)。服務(wù)組織的成本管理原則n 戰(zhàn)略導(dǎo)向：成本管理要與服務(wù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。iswithn 成功的主要原因：要確定你所所賣的，是顧客想買的東西。n 36歲接任一家瀕臨倒閉的靈恩航空公司（北歐航空集團(tuán)下屬瑞典一家專飛國內(nèi)航線的公司）總裁的職位。提高服務(wù)生產(chǎn)力一、提高生產(chǎn)率：制造業(yè)的經(jīng)驗： 利潤 = 收入 – 成本傳統(tǒng)營銷（營銷組合） 生產(chǎn)和管理服務(wù)戰(zhàn)略管理陷阱： 照搬制造業(yè)經(jīng)驗在傳統(tǒng)營銷宣傳上投入更多邊際成本節(jié)約財務(wù)問題或競爭加劇與內(nèi)部效率相關(guān)的決策顧客不滿意工作氛圍惡化服務(wù)質(zhì)量惡化服務(wù)質(zhì)量惡化顧客仍不滿意企業(yè)形象惡化服務(wù)組織的利潤等式：n 利潤 = 收入 – 成本傳統(tǒng)營銷（營銷組合）生產(chǎn)與管理?互動功能?支持功能看不見的部分外部效率外部效率和內(nèi)部效率生產(chǎn)率概念：n 生產(chǎn)率：在服務(wù)或制造過程中將投入的資源轉(zhuǎn)化成顧客價值的效率；n 傳統(tǒng)生產(chǎn)率：在保持特定的持續(xù)質(zhì)量水平（質(zhì)量恒定假說）的前提下，將生產(chǎn)資源到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化比率或生產(chǎn)過程中的產(chǎn)出和投入比率；n 內(nèi)部效率（成本效率）：在特定生產(chǎn)資源內(nèi)，如何有效的制造產(chǎn)出；n 外部效率（收益效率）：在給定數(shù)量的生產(chǎn)資源內(nèi)，如何有效而經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)顧客感知服務(wù)質(zhì)量；n 創(chuàng)收能力：服務(wù)提供者依靠顧客感知服務(wù)的性能創(chuàng)造銷售額和收益的程度；n 能力效率：如何有效地將生產(chǎn)能力服務(wù)于顧客（過度的供給會降低能力效率，過度的需求會給顧客感知服務(wù)質(zhì)量帶來負(fù)面影響）n 利潤效率：在考慮內(nèi)部效率、外部效率、綜合能力的前提下，如何有效利用生產(chǎn)資源（利潤效率是生產(chǎn)率改進(jìn)型為最終的目標(biāo)，而且項目價值是顧客的最終目標(biāo)）服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略：提高（至少是控制）顧客感知質(zhì)量財務(wù)問題或競爭加劇控制成本改進(jìn)與顧客的關(guān)系（外部效率）滿意的顧客更多工作氛圍改善改善公司形象增加銷售收入同時提高生產(chǎn)率和質(zhì)量：n 增強員工技能：n 員工服務(wù)態(tài)度和行為：n 讓內(nèi)部價值觀支持良好的服務(wù)生產(chǎn)率；n 使系統(tǒng)和技術(shù)更加支持員工及顧客參與；n 使服務(wù)運營工業(yè)化；n 應(yīng)用因特網(wǎng)和技術(shù)；n 在服務(wù)生產(chǎn)過程中增強與顧客的合作。首席信息官 Pat看法：贊成n 組織不能忽視高科技的發(fā)展，如果顧客知道組織不能及時跟上技術(shù)的發(fā)展，會對組織的能力產(chǎn)生懷疑；n 現(xiàn)有的顧客滿意度未必反映真實情況；n 顧客不一定知道自己的真實需求。 差距 5：感知服務(wù)質(zhì)量差距后果：n 消極的質(zhì)量評價（劣質(zhì)）和質(zhì)量問題； n 口碑不佳； n 對公司形象的消極影響； n 喪失業(yè)務(wù)。服務(wù)質(zhì)量衡量：n SERVQUAL評價法：在以上 5個決定因素基礎(chǔ)上，通過對顧客服務(wù)預(yù)期于顧客服務(wù)體驗之間差距的比較分析來衡量；n SERVPERF評價法：直接衡量服務(wù)績效，簡捷、有效；n 關(guān)鍵事件研究法：詢問顧客哪些服務(wù)環(huán)節(jié)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，那些經(jīng)常與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生偏差的服務(wù)環(huán)節(jié)或過程就是關(guān)鍵事件。滿足失望理想服務(wù)（ 最好是和應(yīng)該是的混合 ）適當(dāng)服務(wù)（ 可接受的服務(wù) ）容忍區(qū)域驚喜顧客期望模型顧客期望的信息來源：n 明確的服務(wù)承諾：個人途徑（企業(yè)員工） 非個人途徑（廣告、手冊）n 含蓄的服務(wù)承諾：服務(wù)暗示依據(jù)為價格、游行證據(jù)；n 口碑：個人、專家n 顧客的