【正文】 著多方面的互動，這種互動關(guān)系稱為服務(wù)接觸（ Service encounter)n 關(guān)鍵時刻（ Moments of truth)：指顧客和服務(wù)組織發(fā)生服務(wù)接觸時，對該組織服務(wù)品質(zhì)留下印象的任何一個瞬間。顧客忠誠感n 顧客提出投訴得到解決后可能比根本不遇到問題更為忠誠。外部營銷遵守承諾產(chǎn)品特性產(chǎn)品 市場有形產(chǎn)品營銷三角形服務(wù)是無形的：按有形 /無形成分區(qū)分市場供應(yīng)品：n 有形產(chǎn)品：基本不伴隨服務(wù)，如香皂；n 伴隨服務(wù)的有形產(chǎn)品：如汽車；n 服務(wù)和有形產(chǎn)品相混合：如餐館；n 伴隨有形產(chǎn)品的服務(wù)：如航空；n 純粹服務(wù)：照看小孩、按摩；（ 兩種為制造業(yè)，后三種構(gòu)成服務(wù)業(yè)；制造業(yè)和服務(wù)業(yè)正在發(fā)生融合 ）服務(wù)是一種互動過程n 傳統(tǒng)營銷理論不適用 （ 見書 P6圖）服務(wù)生產(chǎn)過程服務(wù)消費過程 營銷生產(chǎn) 消費營銷有形產(chǎn)品：結(jié)果消費服務(wù)：過程消費與服務(wù)相關(guān)的概念n 產(chǎn)品和服務(wù)整體組合概念n 消費者購買的并不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是產(chǎn)品 /服務(wù)能提供的利益和價值；n 產(chǎn)品和服務(wù)都是滿足消費者需求的手段，因此許多產(chǎn)品和服務(wù)可以相互替代。 《 新聞周刊 》 喬治 ?威爾n 電梯公司 Schindler稱公司全部員工只有 8%從事制造，其余全部為服務(wù)人員；而 Kone稱近十年來公司的一半收入來源于電梯維修和升級換代。是一種新的生活方式的創(chuàng)造，也是一種更高生活標準的傳播。務(wù) 服 銷教師：歐義蓉第一章 服務(wù)和服務(wù)營銷的本質(zhì) n 服務(wù)經(jīng)濟時代n 服務(wù)業(yè)n 定義和理解服務(wù)n 服務(wù)特征n 服務(wù)營銷n 市場營銷是有利潤的滿足需要。n “再沒有所謂的服務(wù)產(chǎn)業(yè)了，只有不同產(chǎn)業(yè)之間服務(wù)所占比重大小的區(qū)別，每個人都在從事服務(wù)業(yè)。擁有一件實體商品 租用一件有形產(chǎn)品親自做工作 駕駛自己的汽車 租一輛車自己開雇傭他人 雇用司機開自己的車 叫出租車四、服務(wù)特征：公司專職市場 /銷售人員兌現(xiàn)承諾持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部營銷作出承諾顧客滿意與忠誠的關(guān)系n 顧客忠誠的典型特點：脆弱、短暫、易受環(huán)境影響；n ?？托袨椋菏茈S機因素（如時間、便利性、替代品約束等）的影響，顧客不得不反復(fù)向滿意程度低的服務(wù)組織購買服務(wù)；n 服務(wù)競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向，大量價格競爭手段的使用等使得缺乏忠誠的顧客群體日趨擴大。n “每天都有五萬個關(guān)鍵時刻 ”。這個目的是在雙方不斷做出承諾和履行承諾過程中實現(xiàn)的。不同競爭戰(zhàn)略觀的比較戰(zhàn)略觀 特 性服務(wù) 強調(diào)產(chǎn)品組合要能提高顧客感知價值；僅依靠核心解決方案無法獲取競爭優(yōu)勢；產(chǎn)品 企業(yè)管理的重點是保持產(chǎn)品核心技術(shù)優(yōu)勢；企業(yè)通過技術(shù)優(yōu)勢形成與競爭者的區(qū)別。郭士納（ 2023年）n 一本 IBM公司的冊子寫道： IBM是世界上最大的服務(wù)企業(yè)。IBM變革前背景n 1991～ 1993年，連續(xù) 3年虧損，當(dāng)年的虧損額高達 80億美元。n 1994年底， IBM獲得了自 90年代以來的第一次贏利 30億美元。n 2023年， 914億美元年度銷售額組成： 480多億美元咨詢服務(wù)； 220多億美元的服務(wù)器和存儲業(yè)務(wù) ； 180多億美元的軟件業(yè)務(wù)。n 美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。n 低接觸服務(wù)系統(tǒng)：顧客對服務(wù)影響小，可實現(xiàn)與工業(yè)企業(yè)類似的生產(chǎn)效率。同顧客的關(guān)系：服務(wù)組織和顧客之間的關(guān)系“會員制 ”關(guān)系 沒有正式的關(guān)系服務(wù)傳遞的性質(zhì)持續(xù)的服務(wù)傳遞保險、電話、大學(xué)、銀行廣播電視、警察、燈塔、高速公路分散的交易 長途電話、劇院套票、公交車月票租車、郵政服務(wù)、付費電話、電影院營銷啟示：會員制關(guān)系對于服務(wù)組織具有以下價值：n 了解顧客的身份和消費動機；n 對定價工作影響很大；n 顧客從中受益；n 較易形成顧客的忠誠感；服務(wù)過程中的定制和判斷：顧客定制化程度高 低服務(wù)人員為滿足顧客需求自主判斷的空間高 一、法律服務(wù)、醫(yī)療保健、建筑設(shè)計、經(jīng)紀公司、美容院、水管工人二、教育（大班制）、預(yù)防醫(yī)學(xué)計劃低 三、電話服務(wù)、飯店服務(wù)、儲蓄銀行服務(wù)、高級餐廳四、大眾運輸、理性設(shè)備維修、快餐店營銷啟示：n 顧客定制是有成本的，應(yīng)兼顧營銷效果和營運效率；n 顧客定制并不是必須的，對服務(wù)進行工業(yè)化以便從大規(guī)模生產(chǎn)中獲益可能能真正提高顧客滿意度。希爾和新澤西的另外兩個商人共同投資 150 萬美元，創(chuàng)辦了商業(yè)銀行。 W n 原因：n 大眾媒介很難傳播體驗性屬性的信息；n 提供非個人信息較為困難（行業(yè)內(nèi)禁止廣告、服務(wù)組織缺乏資金實力）n 服務(wù)購買之前消費者很難了解服務(wù)的質(zhì)量。n 技術(shù)也是許多服務(wù)的替代物。但不一定是決定屬性，一般是否決性因素。n 服務(wù)消費經(jīng)歷與戲劇表演類似：n 服務(wù)設(shè)計和管理者 —— 導(dǎo)演、編??；n 服務(wù)人員 —— 演員；n 顧客 —— 觀眾；n 有形設(shè)施 —— 舞臺；n 提供過程 —— 表演；n 角色：服務(wù)人員、顧客n 劇本：一連串顧客所期望的事件。 第二篇 n 米歇爾 服務(wù)細分與市場定位一、市場細分：n 在日益激烈的競爭形勢下，試圖服務(wù)所有的顧客可能由于不能為顧客提供更為獨特、更切合需求的服務(wù)，最終可能將損失更多的顧客。案例：西南航空公司n 自 “”事件以來，美國航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。n 2023年運力過剩和史無前例的燃油價格讓美國整個航空公司行業(yè)共虧損 100億美元，達美航空和美國西北航空都是同年申請破產(chǎn)法保護，相比之下，美國西南航空公司則連續(xù)第 33年保持贏利。 n 西南航空公司 “斤斤計較 ”的低成本傳略曾被同行所嘲笑，而現(xiàn)在卻成為美國航空業(yè)乃至全球航空業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對象，美國眾多航空公司紛紛放棄 “高質(zhì)量、高價格 ”的定位策略，而采用低成本的定位策略。金的當(dāng)事人走進了一個酒吧。加利福尼亞公司用兩架飛機經(jīng)營短程、低價的州內(nèi)航線，市場行情看好。 “你太了不起了， ”凱勒爾說， “讓我們一起干吧！”n 在 70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。 1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為 57美元，而其他航空公司的票價為 79美元。n 到 1995年，凱勒爾發(fā)現(xiàn)已找不到什么競爭對手了。凱勒爾獨到的眼光，西南航空公司從創(chuàng)業(yè)伊始，就成功發(fā)展出它們的定位策略。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。n （截至 2023年 5月） 波音 737300　 188架　　波音 737500　 25架　　波音 737700　 319架（訂購 122架）低成本：快速、便捷：n 西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局，因為這種布局要求飛機在一個中心城市等待換乘的旅客，西南航空在美國創(chuàng)立了獨一無二的航線模式 —— 點對點直航，西南航空公司的客機 15到 20分鐘便可往返，而其他航空公司的班機平均需要 40分鐘左右才能往返。在 “不經(jīng)濟 ”的航線上，以 “低票價、高密度、高質(zhì)量 ”取得巨大成功。我時常聽到 ‘你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦，那兒生意多得很 ’。而在那些地毯鋪地、服務(wù)員彬彬有禮、乘客危襟正坐的豪華客機機艙內(nèi)，乘客的拘謹感多于隨意感。 n 帶來西南航空成功的無法復(fù)制的 “神秘因素 ”是這樣三個相互關(guān)聯(lián)的方面：員工之間的相互尊重、相互欣賞、相互支持；以解決問題為導(dǎo)向，員工職責(zé)之間沒有明確的邊界；以及航班協(xié)調(diào)人員與基層管理人員的獨特角色定位。 n 西南航空公司的企業(yè)文化表現(xiàn)在日常活動的每一方面。它收錄了高層管理人員的特寫鏡頭，每張照片都凝固著他們荒唐可 笑的瞬間，簡潔的說明向人們展示了他們工作之余的多彩人生。凱勒爾問題：n 春秋航空 VS美國西南航空；n 定位非常出色的企業(yè)第五章 一、什么是關(guān)系？服務(wù)管理中的 “關(guān)系 ”：n 服務(wù)過程中，顧客或多或少會與服務(wù)提供者發(fā)生接觸；n 服務(wù)的結(jié)果是在服務(wù)提供者和接受者（顧客）之間建立起某種合作關(guān)系；n 關(guān)系屬性是服務(wù)的內(nèi)在屬性。二、交易觀念與關(guān)系觀念的區(qū)別：價值分銷過程結(jié)果價值創(chuàng)造關(guān)系營銷交易營銷相互合作競爭和沖突獨立相互依賴關(guān)系營銷交易營銷n 對價值的認識；n 對營銷活動中心的認識；n 營銷的方法和內(nèi)容 ；三、關(guān)系營銷的概念：定義：n 關(guān)系營銷的目的就是要發(fā)現(xiàn)、建立、保持和強化與顧客的關(guān)系。n 關(guān)系營銷建立在關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)和互動基礎(chǔ)上，它超越了傳統(tǒng)的專門職能和準則的界限。n 營銷成為營銷專家的職能；n 顧客利益只在關(guān)系生命周期的某個階段受到關(guān)注（初始階段、購買階段）；關(guān)系營銷：n 關(guān)系營銷代表了一種思維方式的轉(zhuǎn)變，把營銷看成一種現(xiàn)象，而不是一些組合，關(guān)系營銷是真正的過程導(dǎo)向；n 關(guān)系營銷并不是唯一的市場導(dǎo)向方式，但它是一種易于在服務(wù)業(yè)和服務(wù)競爭中理解、規(guī)劃、執(zhí)行的方式。n 多年來它已演變成了一家人壽和健康保險公司，一家折扣經(jīng)紀公司，一家信托投資公司，一家旅行社，一家購物懼樂部，一家銀行。赫利斯是個退役空軍將軍，擁有電力工程學(xué)碩士學(xué)位，他用三句簡單的話總結(jié)了公司的成功： “第一，你決定誰是你想要的客戶。例如，一名助理向客戶賣出了一份轎車保險，他還能幫助客戶開一個銀行帳戶；n USAA公司將客戶分成 6大類，每一類客戶由單獨的部門提供受理投保、理賠和其他保險服務(wù)。n 客戶服務(wù)是一種關(guān)系，而不是一種交易；員工：n USAA還使其員工更輕松地努力工作。 案例：美國小銀行的人情味n 服務(wù)特色：n 和諧：n 講人情味，辦事通融四、顧客終身價值和顧客資產(chǎn)管理：顧客終身價值：顧客在其終身年限中可能給企業(yè)帶來的全部收入和利潤。n 服務(wù)質(zhì)量的管理與有形產(chǎn)品有很大的不同。n 以制造為基礎(chǔ)：主要關(guān)注的是工程和制造的實踐。n 服務(wù)質(zhì)量是由顧客感知的質(zhì)量。n 情感與情緒的作用：（一）關(guān)鍵時刻n 簡 ?卡爾森：北歐航空公司總共運載 1000萬名乘客，平均每人接觸 5名員工，每次 15秒鐘。要做到真正的顧客導(dǎo)向，公司必須徹底改變一線員工的角色 。（二）管理顧客的期望：n 顧客期望是評估服務(wù)績效的標準和參考點，在此基礎(chǔ)上形成感知服務(wù)質(zhì)量。（ 4）服務(wù)公司如何在滿足顧客期望方面領(lǐng)先于競爭對手：n 為獲得不變的顧客忠誠，企業(yè)必須不斷超越適當(dāng)服務(wù)水平，還要超越理想服務(wù)水平，卓越的服務(wù)可以強化顧客的忠誠，讓競爭對手無可乘之機。n 保證性：服務(wù)人員的行為和技能能夠增強顧客對企業(yè)的信心，服務(wù)組織在顧客心目中的信用度。（ Philip Crosby）n 有人認為，在服務(wù)業(yè)的運營成本中，超過 35%的成本是質(zhì)量低下、重復(fù)工作、改正錯誤的支出。 差距 3： 未按服務(wù)標準提供服務(wù)n 標準太復(fù)雜或太苛刻； n 員工對標準有不同意見，例如一流服務(wù)質(zhì)量可以有不同的行為； n 標準與現(xiàn)有的企業(yè)文化發(fā)生沖突； n 服務(wù)生產(chǎn)管理混亂； n 內(nèi)部營銷不充分或根本不開展內(nèi)部營銷； n 技術(shù)和系統(tǒng)沒有按照標準為工作提供便利。有相當(dāng)不錯的顧客保持率，以及很高的留任率。n 設(shè)備帶來的可能是工作效率的提高，但不會使顧客感知質(zhì)量的提高。n 案例：星巴克恐怖分子服務(wù)補救：n 服務(wù)補救：服務(wù)組織針對服務(wù)失誤采取的行動。n 無效成本（ Bad cost）：由不必要的官僚做法、過多的管理層級、龐大的部門、過于復(fù)雜和耗時的運營和管理失誤所帶來的?？柹?，瑞典人， 26歲獲得斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院的企業(yè)管理碩士后，他加入了瑞典最大的旅行社（北歐航空下屬的平安旅行社）。n 38歲擔(dān)任巨額虧損的北歐航空公司總裁兼最高主管?？柹吓_后，一反削減開支的做法，一年時間讓 SAS獲毛利 7100萬美元，產(chǎn)值達 20億美元， SAS被選為 “年度最佳航空公司 ”，譽為 “歐洲最準時的航空公司 ”、 “商務(wù)人士的航空公司 ”。（ Anytimeintoaspecthoweveropportunityimpression） n 活動導(dǎo)向：指成本管理和成本控制要在服務(wù)組織各項活動中落實。n 能力限制因素： 時間 勞動力 設(shè)備 設(shè)施；區(qū)分最佳供應(yīng)能力、最大供應(yīng)能力：n 最佳供應(yīng)能力：保證正常服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)資源被充分利用條件下的服務(wù)供應(yīng)能力；n 最大供應(yīng)能力：服務(wù)資源被最大限度利用時的服務(wù)供應(yīng)能力，使服務(wù)供應(yīng)能力的上限；n 最佳供應(yīng)能力 ≤最大供應(yīng)能力（ 2）明確需求模式：n 描繪相關(guān)時間段（天、星期、月、年）的需求模型；n 需求波動類型：n 規(guī)律性波動： 根據(jù)一定的時間周期有規(guī)律出現(xiàn)；n 隨機性波動： 不可預(yù)測的波動，但一般可找到引起波動的原因。收益管理的適用條件：n 相對固定的生產(chǎn)能力；n 需求波動很大；n 細分市場的能力n 服務(wù)可以預(yù)訂；n 低邊際銷售成本和高邊際能力改變成本應(yīng)用收益管理系統(tǒng)：n 通過了解細分市場過去需求模式，運用數(shù)學(xué)程