【正文】 常局限于某一具體的組織活動(dòng)，而綜合管理者則要檢查公司或事業(yè)部的總體運(yùn)營(yíng)。 戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實(shí)際取得的成果與預(yù)期的 戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)達(dá)標(biāo)程度，分析其原因，及時(shí)采取 有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？逻_(dá)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，雄厚的 財(cái)力使其能夠不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和研究。 為此，柯達(dá)公司還從醫(yī)藥界巨人 CibaGeigy公司和 Merck公司聘請(qǐng)主管，領(lǐng)導(dǎo)新 業(yè)務(wù)，并利用斯特靈高效的銷售隊(duì)伍銷售公司的其它產(chǎn)品，如血壓計(jì)等。 段家還有些名頭 威脅： 江湖險(xiǎn)惡 慕王青梅竹馬 慕容復(fù)武功高強(qiáng) SO戰(zhàn)略： 跟屁蟲戰(zhàn)略 王姑娘熟讀武功秘籍 利用小聰明學(xué)點(diǎn)武功 與王姑娘談家學(xué) WO戰(zhàn)略： 哥哥戰(zhàn)略 學(xué)點(diǎn)旁門左道 跟人拉拉關(guān)系 ST戰(zhàn)略： 家世戰(zhàn)略 韜晦戰(zhàn)略 君子動(dòng)口不動(dòng)手戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略： 核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略 — 學(xué) 習(xí)六脈神劍 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì)： 心地善良；頗有時(shí) 間；王子身份；能言 機(jī)遇和威脅 伊斯特曼 .柯達(dá)公司 幾年前，一位市場(chǎng)營(yíng)銷顧問這樣評(píng)價(jià)柯達(dá)公司： “ 柯達(dá)公司是一個(gè)無舵的輪船。 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)走向何處”。 是一個(gè)全面的、全過程的管理，關(guān)心的是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。 很多國(guó)家在界定中小企業(yè)時(shí)，又對(duì)中小企業(yè)做進(jìn)一步的規(guī)模細(xì)分。 各國(guó)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)都有一定的靈活性，并非固定不變。 強(qiáng)調(diào)將直覺與分析結(jié)合起來進(jìn)行決策。 其具體步驟為：第一步是制定戰(zhàn)略選擇方案。一個(gè)接一個(gè)的項(xiàng)目，卻沒有統(tǒng)一的方向。 為適應(yīng)變革，柯達(dá)將員工裁減至 25， 000人，甚至高層主管也裁減了 25%。在這個(gè)充滿活力的系統(tǒng)中，新思想不 斷涌現(xiàn)：光盤，電池，醫(yī)藥等都是柯達(dá)新的探索方向。 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有 效性。 公司層管理者包括首席執(zhí)行官（ CEO）、其他高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)和公司層職員，這些人占據(jù)了組織內(nèi)決策的最高點(diǎn)。 （二）戰(zhàn)略管理對(duì)中小企業(yè)的作用 (領(lǐng)會(huì) ) 企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)提出了清晰的發(fā)展方向和途徑，有利于企業(yè) 的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。 E、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)，放眼未來。 公司治理戰(zhàn)略 1 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 5 行業(yè)選擇戰(zhàn)略 2 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 4 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略措施的種類： （三）戰(zhàn)略措施 定義： 戰(zhàn)略規(guī)劃 ，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過程和儀式。 ? 總體戰(zhàn)略是高層次的戰(zhàn)略，分戰(zhàn)略是低層次的戰(zhàn)略。因此戰(zhàn)略選擇主要有三種方向：一是繼續(xù)發(fā)展壯大為一個(gè)大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，具體可選擇一體化戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國(guó)際化戰(zhàn)略；二是選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略；三是選擇緊縮型戰(zhàn)略。 ? （五）特許權(quán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 特許權(quán)經(jīng)營(yíng)是指大企業(yè)向中小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，中小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大企業(yè)一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)作為特許費(fèi)，中小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利。S 20世紀(jì) 80年代，哈雷車主俱樂部面世，讓消費(fèi)者直接參與品牌的建立和管理，為哈雷品牌培養(yǎng)了無數(shù)的鐵桿忠誠(chéng)者。 1993年慶祝自己 90周年誕辰之際，哈雷又創(chuàng)造了新紀(jì)錄 — 有 10萬哈雷摩托車用戶，乘駕 6萬摩托車舉行游行活動(dòng)，舉辦了聲勢(shì)浩大的哈雷家族成員大聚會(huì)。 戴維遜在一間木窩棚里制造出第一輛摩托車時(shí)，他們并沒有想到要把自己摩托車公司發(fā)展成一家百年老店，只是憑著對(duì)摩托車不減的激情不斷完善其制造技術(shù)，追求更高的產(chǎn)品品質(zhì)。 20世紀(jì)的歷史本身就塑造了這一傳奇形象，在美國(guó)，整個(gè) 20世紀(jì)下半葉甚至被稱為“哈雷時(shí)代”。處于這個(gè)階段的中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展特點(diǎn)選用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略。 ? 根據(jù)戰(zhàn)略層次的不同企業(yè)應(yīng)適時(shí)地選擇總體戰(zhàn)略或分戰(zhàn)略。 制定目標(biāo)。 B、依靠品種、質(zhì)量、成本取勝。 2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于開拓國(guó)際和國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)。 業(yè)務(wù)層管理者 職能層管理者 業(yè)務(wù)單位是一個(gè)自足的事業(yè)部，為某一特定的市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整 三、戰(zhàn)略管理者 （識(shí)記） 在大多數(shù)企業(yè)中，存在著兩類管理者：一類是綜合管理者，又稱戰(zhàn)略制定者，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的總體績(jī)效或其中某一獨(dú)立的單位或部門的績(jī)效；另一類是職能型管理者，他們對(duì)某一具體職能負(fù)責(zé)，其中包括任務(wù)、活動(dòng)或運(yùn)營(yíng)。創(chuàng)新的價(jià)值觀和對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的及時(shí)反應(yīng)將取代以前 終生使用的價(jià)值觀?？逻_(dá)還將業(yè) 務(wù)瞄向高技術(shù)的數(shù)碼相機(jī)?？逻_(dá)公司在抓住市場(chǎng)機(jī)遇，開發(fā)新 產(chǎn)品并引入市場(chǎng)方面變得默