【正文】 有 重復 性 衡量指標必須是可靠的，這樣衡量體系才能夠持續(xù)發(fā)展 定義 清楚 我們不會爭論它們的含義 在公司內“能夠公布” 衡量指標支持我們的核心價值觀，員工知道 哪些方面 重要，集團內企業(yè)衡量指標從上到下有聯(lián)系 不要局限于教科書式的體系 將戰(zhàn)略轉化為可以實施的行動 中銀 愿景 戰(zhàn)略主旨 戰(zhàn)略目標 中銀 關鍵結果領域 困難和問題 行動計劃 部門 目的 主要角色 部門目標 部門 關鍵結果領域和衡量指標 困難和問題 行動計劃 個人 職位目的 主要職責 個人目標 個人衡量指標 困難和問題 行動計劃 指標制定的過程，就是博弈的過程 績效管理與激勵計劃 隨級別的下降 偏重個人指標 隨級別的上升 偏重公司指標 ? 對于級別一、二，公司績效獎金，一半與當年中行績效目標相聯(lián)系，如若中行績效當年目標實現(xiàn)，則當年發(fā)放；另一半延期支付，如若中行連續(xù)兩年績效目標實現(xiàn)，則行發(fā)放。 績效管理 轉變行為 銀行戰(zhàn)略目標的設定 個人績效及 發(fā)展計劃 反饋與 定期跟蹤 年 末績效評估 改進，發(fā)展，調配 報償 決定 部門目標的設定 績效管理流程 財務角度 能力發(fā)展 客戶角度 為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學習、創(chuàng)新和發(fā)展？ 我們如何創(chuàng)造價值？ 我們的客戶期望得到什么產品和服務？他們重視什么？ 為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長？ 平衡計分卡 內部流程 平衡計分卡 : 因 — 果關系 財務 客戶 內部流程 能力發(fā)展 1. 員工知識和技能是所有創(chuàng)新活動和發(fā)展的基礎。 職位管理體系的主要環(huán)節(jié) 我們需要多少職位？ 每個職位的名稱是什么？ 每個職位的工作內容是什么？ 每個職位有什么具體要求？ 不同職位之間的價值差別如何？ 不同職位的績效考核標準差別如何？ 不同職位的薪酬差別如何？ 什么員工適合這個職位？ 人多還是職位多？ 該職位序列的晉升空間如何？ 職位分析的 8575原則 ?8：部門組織設計的原則 ?5：部門內職責梳理和原則 ?7：部門內職位設置改進的原則 ?5：部門內職位優(yōu)化的基本思路 組織設計與梳理的關鍵原則 (8條 ) 關注組織結構如何支持中國銀行的經營戰(zhàn)略和關鍵業(yè)務 ? 以客戶為中心 ? 卓越運營， 提高效益 ? 挖掘 提高效率的潛力 ，促進組織內合作 ? 區(qū)域及部門間的 聯(lián)動 工作任務 和責任的有效區(qū)分將促進 重點集中、 專業(yè)化 和結果導向的管理 有效的 公司 治理和風險管理 組織設計與梳理的關鍵原則 (續(xù) ) 促進組織活動按照以下因素進行有效協(xié)調 ? 業(yè)務運營模式 ? 核心 價值鏈 以及其中的 核心業(yè)務流程 /功能 合理的、可控的管理范圍， 清晰的匯報關系 ? 在適宜的層級有效地監(jiān)管、控制和審核組織活動 有效的 決策流程及溝通渠道 (向下、向上和交叉 ) 有效地組織全面資源，包括 對人力資源的優(yōu)化 組織目標的統(tǒng)一性 (協(xié)助跨業(yè)務和部門的合作 ) 明確部門宗旨 分析部門關鍵職責 分析現(xiàn) 有 部門組織結構 分析 部門現(xiàn) 有工作流程 分析 部門應 有的 關鍵 能力 ? 部門的使命和目的 ? 部門為實現(xiàn) 中國銀行戰(zhàn)略目標和構建 中國銀行關鍵能力應作出哪些貢獻？ ? 部門的關鍵角色和職責是什么？ ? 部門的關鍵績效領域是什么？ ? 其關鍵績效衡量指標是什么？ ? 有哪些關鍵活動？ ? 有哪些關鍵關系？ ? 有哪些關鍵產出？ ? 為實現(xiàn)部門的關鍵職責，需要什么樣的關鍵崗位？ ? 關鍵崗位的職責和勝任能力是什么？ ? 管理跨度？ ? 決策 層 級？ ? 支持流程？ 職責分析的維度 職責梳理的關鍵原則 (5條 ) 考慮產出或目的 ?對最后產出或目的相同的工作任務歸類，形成歸類的關鍵職責 考慮客戶需求 ?以客戶為導向 (包括外部客戶和內部客戶 )，對歸類后的關鍵職責傾聽和分析客戶需求，根據(jù)客戶需求分析是否部門還遺漏了哪些應該履行而目前并未履行的職責 ,有利于快速反應客戶及市場的需求 (比競爭對手更快更好地了解消費者需求，迅速開發(fā)產品并快速進行市場推廣 ) 考慮銀行核心流程 , 競爭優(yōu)勢的保持 ?從銀行整體的核心流程分析是否有大的職責遺漏 ?分析中國銀行核心競爭力在職責上的落實 職責梳理的關鍵原則 (續(xù) ) 考慮達成目標的效率 ?有效利用資源 ，分析部門間職責是否有重復 ?中國銀行內部信息通暢 考慮部門間接口 ?對部門關鍵職責所涉及的范圍和內容與該流程中其他部門所承擔的職責 如何接口 職位 設置改進原則 (7條 ) 職位設置應涵蓋所有必須的職責與流程 職責劃分應盡可能地界定清晰 權限應與職責相適應 管理者與員工對職位的職責及權限有良好溝通，達到雙方清晰明確 —— 每個員工和經理都必須充分了解他 /她要對什么負責。 ?建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制。 人力資源管理改革的主要任務（ 5） ?完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng) ? 堅持全員培訓，提高員工職業(yè)發(fā)展能力。 ? 股改中依法合規(guī)調整與變更勞動合同。 （塑文化） ? 建設一支政治過硬、品德良好、業(yè)務精通、作風清正、愛崗敬業(yè)、遵紀守法的員工隊伍。 是改革的重點和難點。 ? 江蘇省分行的工作氛圍和工作環(huán)境良好，有利于員工安心踏實的工作，提高工作效率。 ?以下 三 種關鍵行為可以證明員工具備強烈的敬業(yè)度： 向同事和那些可能加入公司的其他員工，更為重要的是 向客戶 (當前的和未來的 )持續(xù)的講述企業(yè)的積極的一面 一 種強烈的要成為公司一員的愿望 愿意 付出 額外的努力來幫助企業(yè)經營的成功 說 留 努力 敬業(yè)度模式 ?敬業(yè)度模式：六個維度、十五種驅動因素 管理機制 機遇 ? 發(fā)展機遇 ? 得到的認可 工作與生活質量 ? 工作生活平衡 ? 工作環(huán)境 ? 工作規(guī)程 ? 人力資源 人文環(huán)境 ? 銀行高層 ? 部門經理 ? 直接主管 ? 同事關系 員工敬業(yè) 工作 ? 內在激勵 ? 工作任務 ? 資源 待遇 ? 薪酬 福利 ? 江蘇省分行 整體 敬業(yè)度分值 ?整體 敬業(yè)度分值為 % ?敬業(yè)度分值由以下問題的回答分值而決定 : “說” “留” “努力” 敬業(yè)度分值 28. 54 % 我愿意向正在找工作的朋友推薦中行 如果有機會，我將向銀行以外的人員介紹在這里工作的好處 我不會輕易離開這家銀行 我從來沒有考慮過離開這家銀行 銀行能激勵我發(fā)揮最佳業(yè)績 銀行能夠激勵我付出額外的努力 , 以幫助銀行取得成功 34 % 27 % 54 % 30 % 18 % 24 % 江蘇分行 敬業(yè)度各驅動因素分值 ?敬業(yè) 度六維度內的各驅動因素分值： ? 針對各驅動因素的選擇為“同意 (5)”或“非常同意(6)”的員工數(shù)占總調研員工數(shù)的百分比 5%6%11%11%18%23%23%23%25%29%31%34%40%47%48%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%福利人力資源薪酬資源發(fā)展機遇高層管理人員部門經理工作環(huán)境工作規(guī)程直接主管得到的認可工作任務內在激勵同事關系工作生活平衡江蘇分行 與其它雇主的比較分析 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%江蘇分行 最佳雇主 其它雇主江蘇分行 29% 48% 34% 23% 11% 31% 25% 11% 29% 40% 47% 18% 5%最佳雇主 80% 73% 67% 77% 70% 65% 76% 61% 79% 76% 82% 66% 62%其它雇主 49% 68% 44% 54% 46% 37% 49% 35% 56% 56% 64% 40% 30%整體敬業(yè)度工作生活平衡工作任務高層管理人員資源得到的認可工作規(guī)程薪酬直接主管內在激勵同事關系發(fā)展機遇福利翰威特每兩年進行一次最佳雇主調研，當選的最佳雇主和其他雇主主要為業(yè)績優(yōu)秀的外資企業(yè) 江蘇分行 不同員工類別的敬業(yè)度 1 9 .9 2 %3 4 .4 5 %2 8 .5 4 %6 6 .6 7 %3 1 .2 5 %0 . 0 0 %1 5 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 5 . 0 0 %6 0 . 0 0 %7 5 . 0 0 %整體 處級 科級 股級 員工管理層級 8 3 . 3 3 %3 6 . 6 2 %2 6 . 3 4 %1 7 . 6 5 %2 8 . 5 4 %1 1 . 1 1 % 1 6 . 0 9 %0 . 0 0 %1 5 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 5 . 0 0 %6 0 . 0 0 %7 5 . 0 0 %9 0 . 0 0 %整體 13年 45年 610年 1115年 1620年 2 0 年以上服務年限 員工敬業(yè)度按管理層級的高低，呈現(xiàn)出逐級下降的趨勢。 宏觀經濟 中國銀行的客戶價值定位分析 產品領先型 最佳技術 /性能 客戶密切型 最佳全面方案 運作高效型 最佳全面成本 Treacey Wiersema, 1993 ? 以 客戶為核心，銀行生存競爭要求關注三個方面的價值定位； ? 要領先市場必須精于一個方面，這個選擇將主導組織管理與設計； ? 而其余的兩個方面成為推動未來成功的要素。 政策傾斜 總行的重點地區(qū)分行之一，管理政策和資源有所傾斜 。操作層面服務態(tài)度較好。 ? 加快發(fā)展中間業(yè)務，保持鞏固國際結算、外匯資金等業(yè)務的領先地位，大力發(fā)展理財、代理保險、基金等其他中間業(yè)務。 ?管理目標 ? 人民幣余額貸存比：全轄每年保持在 83%左右。 人才基礎 戰(zhàn)略明晰 ?分行擁有一批穩(wěn)定的客戶，客戶的基礎也較好。 區(qū)域經濟發(fā)展 區(qū)域經濟發(fā)展迅速，外向型經濟與城市化進程比較快；三資企業(yè)和民營經濟發(fā)展迅猛，外商投資量已經超過廣東；區(qū)域文化的吸引力。 中國銀行定位 中國銀行的價值定位是在做好三個方面工作的同時 , 凸顯客戶密切方面的優(yōu)異 , 即在理解客戶需求 ,提供全面的服務方案 ,保持客戶忠誠度方面領先于同業(yè) , 同時 , 在運營效率和產品創(chuàng)新方面達到優(yōu)秀的水平 ,以推動客戶價值和服務的實現(xiàn) 。 員工敬業(yè)度按服務年限的長短，呈現(xiàn)出由低到高的趨勢。 ? 江蘇省分行高層領導的意識超前，業(yè)務發(fā)展態(tài)勢良好，具有廣闊的發(fā)展前景。建立與現(xiàn)代銀行制度相適應的人力資源管理機制。 （建隊伍） ? 實現(xiàn)股東、銀行價值最大化和員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一。 ? 減少總量，優(yōu)化結構，疏通人員退出通道。 ? 大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才。 ?建立市場化 薪酬體系 與有效的激勵約束機制 ?建立以價值創(chuàng)造為導向的 績效管理體系 ?完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng) ?建立專業(yè)化的人力資源管理運營體系 人力資源管理改革與咨詢項目的關系 人力資源 管理改革 總行及樣板行 咨詢項目 三大平臺、四個機制 職位管理、績效管理、薪酬管理 戰(zhàn)略 機制 管理平臺 人力 資源 管理戰(zhàn)略 用工機制 用人機制 分配機制 培訓開發(fā)機制 人力資源管理改革咨詢理念 人力資源策略 人力 資源 管理機制 績效管理 學習與發(fā)展 人員配置