【正文】 洞其中，意將隧入以攻其后也。微軟人認為，他們不屬于自己，而是從屬于某種特別的東西：在微軟，最重要的是讓人們感覺到自己真正置身于一個彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一個大家庭似的團體之中。 世界上許多偉大的企業(yè)都是經(jīng)歷磨煉而成功的。 一、忍辱負重 54 二、整體至上 當(dāng)大家在一起發(fā)出同一個聲音，仿佛在宣告：“雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點可以使自己成為這一領(lǐng)域的強者，而不是不自量力地去當(dāng)一切領(lǐng)域的強者。 如何用最小的代價，換取最大的回報。 大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益的背后原則高于一切，法不容情。 該獨立一定要讓他們獨立。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。 為什么中國企業(yè)陷入了群體性困境？如何突破這種困境？ 65 關(guān)于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之二（企業(yè)家）： 案例：雙輪集團，在中國特殊歷史時期形成的。 中國進入 WTO， 宣告企業(yè)依靠單打獨斗成為行業(yè)領(lǐng)袖的歷史到此結(jié)束。 天命＝人心（人心之所向） 天命＝遠景（一個企業(yè)里） 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 70 生死之理 從未來到現(xiàn)在 戰(zhàn)略 目標 核心 價值觀 遠景 企業(yè)文化 從現(xiàn)在到未來 生死之理：不是多少錢，大家跟你走，是一個“遠景”。我們必須要時時回答這么一個問題：“我們最賺錢的業(yè)務(wù)沒有了，怎么辦？” 你能回答這個問題嗎？怎么辦？這就是存活之理。你要知道，客戶憑什么從你的產(chǎn)品獲得價值，而不是從競爭對手那獲得價值。 案例：一個偉大的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)做什么？ （松下幸之助） “ 當(dāng)我的員工在一百名時，我要站在員工最前面，指揮部署工作；當(dāng)我的員工增加到一千人時，我則站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)我的員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。 富余的人才儲備，首要問題是抓住企業(yè)最需要的核心人才。 花更多的時間去戀愛，結(jié)婚以后不要吵，不要去改造對方。每年花很大的時間，拜訪他的大經(jīng)銷商、終端客戶。 沒有什么比你的行為和時間，更能告訴你的團隊，這個公司的重點在哪里，這個公司的做事方式是什么樣的。 是一套執(zhí)行理念：使公司形成以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化。 4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人的熟人文化系統(tǒng)，我們是熟人，但是按生人的方式做事。千軍萬馬跟你走，你的一聲喊，大家都能聽得到嗎？ 一、預(yù)算計劃 —— 開對門 96 以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值 以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值 確定經(jīng)營預(yù)算計劃的關(guān)鍵點 自上而下的確定業(yè)績目標 自下而上的制定行動方案 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 小組領(lǐng)導(dǎo) 個人 其他支持部門 客戶 后勤 供應(yīng) 生產(chǎn) 營銷 與銷售 一、預(yù)算計劃 —— 開對門 97 RESPONSIBILITY R2 關(guān)鍵績效的職責(zé) 權(quán)責(zé)分明，有據(jù)可依 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 98 R2關(guān)鍵績效的職責(zé) 企業(yè)運行系統(tǒng)里面，你用什么指標衡量各個崗位的職責(zé)，就意味著你的競爭力體現(xiàn)在什么地方。 用什么樣的指標來衡量崗位的職責(zé)，就意味著你今后的競爭力體現(xiàn)在什么地方。 ” —— IBM總裁郭士納 監(jiān)督和檢查：企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的最關(guān)鍵的一環(huán)。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 106 制定流程，進行檢查 “ 兩年前我就跟你說過了，怎么還這樣？ ” 如果你下屬做的某些事情不能達到你的要求，責(zé)任主要在你，因為你沒有制定一套程序或者是流程來檢查他們做的事情。重要的是，在過程中就把問題解決掉。 111 RESULT 績效評估的兩大組成部分 組成部分 詳細說明 目的 將業(yè)績與薪酬 /激勵掛鉤 業(yè)績評估和評級 ? 明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式 ? 明確需要使用的激勵組合 ? 采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù) ? 進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估 ? 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 評估績效 四、業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 112 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 目標 將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上 主要活動 /工作 確定目標 進行目標層層分解 制定經(jīng)營計劃 制定財務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 公司遠景 核心價值觀 3－ 5年戰(zhàn)略目標 進行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé) 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標 明確部門關(guān)鍵職責(zé) 明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé) 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標 核心業(yè)務(wù) 增長業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略 通過定期的進程匯報及指導(dǎo)會促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及優(yōu)化管理 加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 建立業(yè)績報告體系 建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺 建立行動改進體系 價值戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 建立嚴格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制 將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性 建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 確定適當(dāng)?shù)募罱M合 建立嚴格的淘汰機制 核心競爭力 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排 R1 經(jīng)營預(yù)算 /計劃 R2 關(guān)鍵職責(zé) R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績評估 113 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 總結(jié)一 R1 開對門 —— 往哪走 量化的指標 關(guān)鍵行動措施 風(fēng)險分析與資源要求 R2 找對人 —— 誰來走 KPI系統(tǒng) 部門基本法：只有統(tǒng)一去實現(xiàn)客戶價值才有意義 R3 把事做好 數(shù)據(jù)報表系統(tǒng) 質(zhì)詢的周期性會議系統(tǒng) 行動改進措施 R4 做到優(yōu)者勝劣者汰 —— 哪些人是應(yīng)該獎勵的，哪些人是要被淘汰的 114 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 總結(jié)二 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的目的，是幫助企業(yè)建立一個不依賴于個人能力的管理系統(tǒng)。 流程系統(tǒng)戰(zhàn)略的預(yù)見性加上業(yè)務(wù)一線的實施能力，就是企業(yè)的核心競爭能力。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的工資。 你想得到什么你就支持什么：讓強者繼續(xù)強下去，給予他強者的回報。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。 為什么領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間而下屬總是沒工作？ 127 只準用“我”：提問只準用“我”，不準用“我們” 第 4行動：只準用“我” 案例：猴子原理：喜歡跳動。 128 總結(jié) 第 4行動：只準用“我” 一個下屬巧妙的把我的責(zé)任變?yōu)槲覀兊呢?zé)任，把我們的責(zé)任變?yōu)槟愕呢?zé)任，最后你一個人背著所有人的責(zé)任，直到累死。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間，卻存在如此大的差異呢？與員工素質(zhì)有關(guān)嗎？只要留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列上了打掃人、檢查人、時間等一系列東西，而且這不僅僅是針對衛(wèi)生間的檢查，其實在麥當(dāng)勞的每個崗位上都貼著這樣類似的一張紙條，這樣做的結(jié)果就是：保證了麥當(dāng)勞的每個崗位的工作都能嚴格按照該崗位的標準操作。 執(zhí)行公司戰(zhàn)略，始終都要受幾個能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現(xiàn)了：“為什么看起來是必勝無疑的決定，卻因為執(zhí)行不力而付之東流？” 案例：《列寧的故事》。 135 第 7行動：一個重點 一個領(lǐng)導(dǎo)人說：“我列了十項重點”，表示他連他自己都分不清楚重點何在。 為什么我們強調(diào)了那么多重點，到最后一個重點都做不好？ 136 一個重點：最多三點，最好一點 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 朗訊是電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被降低信貸評級，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 想把它做好，只有結(jié)果。 結(jié)果提前，自我退后 結(jié)果第一，理由第二 140 總結(jié) 第 8行動：沒有借口 執(zhí)行就是結(jié)果，沒有借口。 141 8項行動回顧：把最簡單、最基本的東西做到極致 第一推動： 用高層的行動帶動員工的行動 制造危機： 用危機力驅(qū)動企業(yè)的執(zhí)行力 進化員工： 告訴員工，公司鼓勵執(zhí)行力強的人，淘汰執(zhí)行力弱的人 只準用我： 提問不準用“我們”，只準用“我” ，明確責(zé)任歸屬 檢查第一： 越量化越易檢查，人們只會做你檢查的，不會做你希望的 生人文化： 規(guī)則第一，熟人第二，讓現(xiàn)行制度發(fā)揮力量 一個重點： 你自己首先知道重點，員工才能把力量集中在重點上 沒有借口； 結(jié)果提前，自我退后；結(jié)果第一，理由第二 第 8行動：沒有借口 142 結(jié)束語 鄧小平先生說過：“發(fā)展中的問題要通過發(fā)展來解決。 為什么員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒有做好是有原因的？ 139 第 8行動：沒有借口 案例：西點軍校：只有“ 4”種回答。 首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收賬款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調(diào)一個東西。 旭日升的許多分公司經(jīng)理都是創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務(wù)骨干，屬于 “ 子弟兵 ” 團隊。 檢查第一：量化檢查，越量化，越容易檢查 131 總結(jié) 第 5行動：檢查第一 “量化管理，親自檢查”，也能直接成為企業(yè)的競爭力。所以我們致力于做一家有執(zhí)行力的公司，每個員工都有自己的責(zé)任，否則就變成全是你一個人的責(zé)任。兩人碰面時， A打招呼道， “ 早上好，順便問一下，我們出了個問題，你看 …… ” 經(jīng)理說： “ 很高興你能提出這個問題。 125 總結(jié) 第 3行動：進化員工 高層的執(zhí)行原則就是：迫使員工進化。 為什么優(yōu)秀的員工是免費的，平庸的員工是昂貴的？ 124 進化員工：鼓勵強者，淘汰弱者 第 3行動：進化員工 案例： GE末位淘汰。（《為什么要自我批判》、《華為的冬天》） 要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 在 1912年，有一艘當(dāng)時世界上最大的油輪叫做泰坦尼克號，它被人們稱作永不沉沒的航母。 為什么我們的高層總是強調(diào)執(zhí)行，而我們的團隊卻建立不起執(zhí)行力？ 119 第 1行動：第一推動 總結(jié) 用高層的行動帶動員工的行動。 116 第七講 優(yōu)秀管理者的推動執(zhí)行 第一推動 制造危機 進化員工 只準用我 檢查第一 生人文化 一個重點 沒有借口 117 第 1行動：第一推動 行動就是戰(zhàn)略 主管、經(jīng)理的時間安排就能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么。 4R系統(tǒng)是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機器一樣，能夠自動運轉(zhuǎn)的管理體系。 無目的考核的現(xiàn)象： 考核 A， 獎勵 B： 大學(xué)教授（論文、書），真正來講，學(xué)生需要的是老師講 好課。 監(jiān)督和檢查 —— 質(zhì)詢系統(tǒng)。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 105 讓建議變成行動 會議想要有成效的話，重要的不僅僅是提一個希望或建議，需要做的是如何將建議轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人的行動措施。我們也在做 KPI，做下來后，成了形式主義，為什么？ 企業(yè)強大的管理能力 傳達 KPI 客戶價值 企業(yè)核心競爭力 KPI指標設(shè)置 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 101 什么毀掉了我們曾經(jīng)“優(yōu)秀”的公司 國內(nèi)企業(yè)，一只手很長（營銷系統(tǒng)），而另一只手卻很短（內(nèi)在競爭力）。計算機化管理的應(yīng)用。 這就需要企業(yè)有一套系統(tǒng)作為保障， 4R使企業(yè)建立在流程、制度基礎(chǔ)之上，而不是建立在領(lǐng)導(dǎo)“ 24小時”的監(jiān)管之下。 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 90 4R解決什么 對 1月－ 12月做出整體的業(yè)務(wù)安排，并用制度體系固化下來。 85 企業(yè)文化締造的三部曲 第一步：總經(jīng)理第一推動 總經(jīng)理偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的傳播 第二步：制度保證 總經(jīng)理立法：文化無形變有形 文化制度化：文化的固化 第三步：持續(xù)變革 主導(dǎo)革新：讓文化