【正文】 洞其中，意將隧入以攻其后也。微軟人認(rèn)為，他們不屬于自己，而是從屬于某種特別的東西：在微軟，最重要的是讓人們感覺到自己真正置身于一個(gè)彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一個(gè)大家庭似的團(tuán)體之中。 世界上許多偉大的企業(yè)都是經(jīng)歷磨煉而成功的。 一、忍辱負(fù)重 54 二、整體至上 當(dāng)大家在一起發(fā)出同一個(gè)聲音，仿佛在宣告：“雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的強(qiáng)者，而不是不自量力地去當(dāng)一切領(lǐng)域的強(qiáng)者。 如何用最小的代價(jià)，換取最大的回報(bào)。 大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益的背后原則高于一切，法不容情。 該獨(dú)立一定要讓他們獨(dú)立。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心。 為什么中國(guó)企業(yè)陷入了群體性困境？如何突破這種困境？ 65 關(guān)于中國(guó)企業(yè)發(fā)展的三大趨勢(shì)之二（企業(yè)家）： 案例：雙輪集團(tuán)，在中國(guó)特殊歷史時(shí)期形成的。 中國(guó)進(jìn)入 WTO， 宣告企業(yè)依靠單打獨(dú)斗成為行業(yè)領(lǐng)袖的歷史到此結(jié)束。 天命＝人心（人心之所向） 天命＝遠(yuǎn)景（一個(gè)企業(yè)里） 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 70 生死之理 從未來(lái)到現(xiàn)在 戰(zhàn)略 目標(biāo) 核心 價(jià)值觀 遠(yuǎn)景 企業(yè)文化 從現(xiàn)在到未來(lái) 生死之理：不是多少錢，大家跟你走，是一個(gè)“遠(yuǎn)景”。我們必須要時(shí)時(shí)回答這么一個(gè)問題：“我們最賺錢的業(yè)務(wù)沒有了，怎么辦？” 你能回答這個(gè)問題嗎？怎么辦？這就是存活之理。你要知道，客戶憑什么從你的產(chǎn)品獲得價(jià)值，而不是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那獲得價(jià)值。 案例：一個(gè)偉大的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)做什么？ （松下幸之助） “ 當(dāng)我的員工在一百名時(shí)，我要站在員工最前面，指揮部署工作；當(dāng)我的員工增加到一千人時(shí)，我則站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)我的員工達(dá)萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。 富余的人才儲(chǔ)備，首要問題是抓住企業(yè)最需要的核心人才。 花更多的時(shí)間去戀愛，結(jié)婚以后不要吵，不要去改造對(duì)方。每年花很大的時(shí)間，拜訪他的大經(jīng)銷商、終端客戶。 沒有什么比你的行為和時(shí)間，更能告訴你的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)公司的重點(diǎn)在哪里，這個(gè)公司的做事方式是什么樣的。 是一套執(zhí)行理念：使公司形成以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化。 4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人的熟人文化系統(tǒng)，我們是熟人，但是按生人的方式做事。千軍萬(wàn)馬跟你走，你的一聲喊，大家都能聽得到嗎？ 一、預(yù)算計(jì)劃 —— 開對(duì)門 96 以銷售與營(yíng)銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值 以銷售與營(yíng)銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值 確定經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn) 自上而下的確定業(yè)績(jī)目標(biāo) 自下而上的制定行動(dòng)方案 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 小組領(lǐng)導(dǎo) 個(gè)人 其他支持部門 客戶 后勤 供應(yīng) 生產(chǎn) 營(yíng)銷 與銷售 一、預(yù)算計(jì)劃 —— 開對(duì)門 97 RESPONSIBILITY R2 關(guān)鍵績(jī)效的職責(zé) 權(quán)責(zé)分明，有據(jù)可依 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對(duì)人 98 R2關(guān)鍵績(jī)效的職責(zé) 企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)里面，你用什么指標(biāo)衡量各個(gè)崗位的職責(zé)，就意味著你的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在什么地方。 用什么樣的指標(biāo)來(lái)衡量崗位的職責(zé)，就意味著你今后的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在什么地方。 ” —— IBM總裁郭士納 監(jiān)督和檢查：企業(yè)真正把執(zhí)行落到實(shí)處的最關(guān)鍵的一環(huán)。 三、業(yè)績(jī)跟蹤 —— 做好事 106 制定流程，進(jìn)行檢查 “ 兩年前我就跟你說(shuō)過了，怎么還這樣？ ” 如果你下屬做的某些事情不能達(dá)到你的要求，責(zé)任主要在你，因?yàn)槟銢]有制定一套程序或者是流程來(lái)檢查他們做的事情。重要的是，在過程中就把問題解決掉。 111 RESULT 績(jī)效評(píng)估的兩大組成部分 組成部分 詳細(xì)說(shuō)明 目的 將業(yè)績(jī)與薪酬 /激勵(lì)掛鉤 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和評(píng)級(jí) ? 明確業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤模式 ? 明確需要使用的激勵(lì)組合 ? 采集、匯總業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù) ? 進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估 ? 用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分 確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤 評(píng)估績(jī)效 四、業(yè)績(jī)考核 —— 優(yōu)勝劣汰 112 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 目標(biāo) 將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來(lái)幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動(dòng)上 主要活動(dòng) /工作 確定目標(biāo) 進(jìn)行目標(biāo)層層分解 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定財(cái)務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 公司遠(yuǎn)景 核心價(jià)值觀 3－ 5年戰(zhàn)略目標(biāo) 進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé) 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 明確部門關(guān)鍵職責(zé) 明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé) 選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 核心業(yè)務(wù) 增長(zhǎng)業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略 通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理 加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 建立業(yè)績(jī)報(bào)告體系 建議業(yè)績(jī)質(zhì)詢會(huì)議平臺(tái) 建立行動(dòng)改進(jìn)體系 價(jià)值戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制 將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性 建立業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式 確定適當(dāng)?shù)募?lì)組合 建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制 核心競(jìng)爭(zhēng)力 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略安排 R1 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 /計(jì)劃 R2 關(guān)鍵職責(zé) R3 業(yè)績(jī)跟蹤 R4 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 113 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施 總結(jié)一 R1 開對(duì)門 —— 往哪走 量化的指標(biāo) 關(guān)鍵行動(dòng)措施 風(fēng)險(xiǎn)分析與資源要求 R2 找對(duì)人 —— 誰(shuí)來(lái)走 KPI系統(tǒng) 部門基本法：只有統(tǒng)一去實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值才有意義 R3 把事做好 數(shù)據(jù)報(bào)表系統(tǒng) 質(zhì)詢的周期性會(huì)議系統(tǒng) 行動(dòng)改進(jìn)措施 R4 做到優(yōu)者勝劣者汰 —— 哪些人是應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的，哪些人是要被淘汰的 114 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施 總結(jié)二 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的目的，是幫助企業(yè)建立一個(gè)不依賴于個(gè)人能力的管理系統(tǒng)。 流程系統(tǒng)戰(zhàn)略的預(yù)見性加上業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。 公司失去危機(jī)就落后，人失去危機(jī)就會(huì)被淘汰。 把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的工資。 你想得到什么你就支持什么：讓強(qiáng)者繼續(xù)強(qiáng)下去，給予他強(qiáng)者的回報(bào)。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來(lái)，我就把你打死在水中。 為什么領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間而下屬總是沒工作？ 127 只準(zhǔn)用“我”：提問只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們” 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 案例：猴子原理：喜歡跳動(dòng)。 128 總結(jié) 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 一個(gè)下屬巧妙的把我的責(zé)任變?yōu)槲覀兊呢?zé)任，把我們的責(zé)任變?yōu)槟愕呢?zé)任，最后你一個(gè)人背著所有人的責(zé)任，直到累死。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間，卻存在如此大的差異呢？與員工素質(zhì)有關(guān)嗎？只要留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列上了打掃人、檢查人、時(shí)間等一系列東西，而且這不僅僅是針對(duì)衛(wèi)生間的檢查，其實(shí)在麥當(dāng)勞的每個(gè)崗位上都貼著這樣類似的一張紙條，這樣做的結(jié)果就是：保證了麥當(dāng)勞的每個(gè)崗位的工作都能嚴(yán)格按照該崗位的標(biāo)準(zhǔn)操作。 執(zhí)行公司戰(zhàn)略，始終都要受幾個(gè)能人的影響，受小團(tuán)體利益的影響，所以就出現(xiàn)了：“為什么看起來(lái)是必勝無(wú)疑的決定，卻因?yàn)閳?zhí)行不力而付之東流？” 案例：《列寧的故事》。 135 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)”，表示他連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。 為什么我們強(qiáng)調(diào)了那么多重點(diǎn)，到最后一個(gè)重點(diǎn)都做不好？ 136 一個(gè)重點(diǎn)：最多三點(diǎn)，最好一點(diǎn) 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 朗訊是電信泡沫最大的受害者，因債臺(tái)高筑，被降低信貸評(píng)級(jí)，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。 想把它做好，只有結(jié)果。 結(jié)果提前，自我退后 結(jié)果第一，理由第二 140 總結(jié) 第 8行動(dòng)：沒有借口 執(zhí)行就是結(jié)果，沒有借口。 141 8項(xiàng)行動(dòng)回顧：把最簡(jiǎn)單、最基本的東西做到極致 第一推動(dòng)： 用高層的行動(dòng)帶動(dòng)員工的行動(dòng) 制造危機(jī)： 用危機(jī)力驅(qū)動(dòng)企業(yè)的執(zhí)行力 進(jìn)化員工： 告訴員工，公司鼓勵(lì)執(zhí)行力強(qiáng)的人，淘汰執(zhí)行力弱的人 只準(zhǔn)用我： 提問不準(zhǔn)用“我們”，只準(zhǔn)用“我” ，明確責(zé)任歸屬 檢查第一： 越量化越易檢查，人們只會(huì)做你檢查的，不會(huì)做你希望的 生人文化： 規(guī)則第一，熟人第二，讓現(xiàn)行制度發(fā)揮力量 一個(gè)重點(diǎn)： 你自己首先知道重點(diǎn)，員工才能把力量集中在重點(diǎn)上 沒有借口； 結(jié)果提前，自我退后；結(jié)果第一，理由第二 第 8行動(dòng)：沒有借口 142 結(jié)束語(yǔ) 鄧小平先生說(shuō)過：“發(fā)展中的問題要通過發(fā)展來(lái)解決。 為什么員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒有做好是有原因的？ 139 第 8行動(dòng)：沒有借口 案例：西點(diǎn)軍校：只有“ 4”種回答。 首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收賬款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 按照重要和緊急情況，每年做一個(gè)主題，或每月強(qiáng)調(diào)一個(gè)東西。 旭日升的許多分公司經(jīng)理都是創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務(wù)骨干，屬于 “ 子弟兵 ” 團(tuán)隊(duì)。 檢查第一：量化檢查，越量化，越容易檢查 131 總結(jié) 第 5行動(dòng)：檢查第一 “量化管理，親自檢查”，也能直接成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以我們致力于做一家有執(zhí)行力的公司，每個(gè)員工都有自己的責(zé)任，否則就變成全是你一個(gè)人的責(zé)任。兩人碰面時(shí)， A打招呼道， “ 早上好，順便問一下，我們出了個(gè)問題，你看 …… ” 經(jīng)理說(shuō)： “ 很高興你能提出這個(gè)問題。 125 總結(jié) 第 3行動(dòng)：進(jìn)化員工 高層的執(zhí)行原則就是：迫使員工進(jìn)化。 為什么優(yōu)秀的員工是免費(fèi)的，平庸的員工是昂貴的？ 124 進(jìn)化員工：鼓勵(lì)強(qiáng)者，淘汰弱者 第 3行動(dòng)：進(jìn)化員工 案例： GE末位淘汰。（《為什么要自我批判》、《華為的冬天》） 要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 在 1912年，有一艘當(dāng)時(shí)世界上最大的油輪叫做泰坦尼克號(hào)，它被人們稱作永不沉沒的航母。 為什么我們的高層總是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而我們的團(tuán)隊(duì)卻建立不起執(zhí)行力？ 119 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 總結(jié) 用高層的行動(dòng)帶動(dòng)員工的行動(dòng)。 116 第七講 優(yōu)秀管理者的推動(dòng)執(zhí)行 第一推動(dòng) 制造危機(jī) 進(jìn)化員工 只準(zhǔn)用我 檢查第一 生人文化 一個(gè)重點(diǎn) 沒有借口 117 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 行動(dòng)就是戰(zhàn)略 主管、經(jīng)理的時(shí)間安排就能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。 4R系統(tǒng)是一種流程管理，就是說(shuō)，要建立一種讓企業(yè)像機(jī)器一樣，能夠自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系。 無(wú)目的考核的現(xiàn)象： 考核 A， 獎(jiǎng)勵(lì) B： 大學(xué)教授（論文、書），真正來(lái)講，學(xué)生需要的是老師講 好課。 監(jiān)督和檢查 —— 質(zhì)詢系統(tǒng)。 三、業(yè)績(jī)跟蹤 —— 做好事 105 讓建議變成行動(dòng) 會(huì)議想要有成效的話，重要的不僅僅是提一個(gè)希望或建議，需要做的是如何將建議轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人的行動(dòng)措施。我們也在做 KPI，做下來(lái)后，成了形式主義，為什么？ 企業(yè)強(qiáng)大的管理能力 傳達(dá) KPI 客戶價(jià)值 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 KPI指標(biāo)設(shè)置 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對(duì)人 101 什么毀掉了我們?cè)?jīng)“優(yōu)秀”的公司 國(guó)內(nèi)企業(yè)，一只手很長(zhǎng)（營(yíng)銷系統(tǒng)），而另一只手卻很短（內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力）。計(jì)算機(jī)化管理的應(yīng)用。 這就需要企業(yè)有一套系統(tǒng)作為保障， 4R使企業(yè)建立在流程、制度基礎(chǔ)之上，而不是建立在領(lǐng)導(dǎo)“ 24小時(shí)”的監(jiān)管之下。 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具 90 4R解決什么 對(duì) 1月－ 12月做出整體的業(yè)務(wù)安排，并用制度體系固化下來(lái)。 85 企業(yè)文化締造的三部曲 第一步：總經(jīng)理第一推動(dòng) 總經(jīng)理偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的傳播 第二步：制度保證 總經(jīng)理立法：文化無(wú)形變有形 文化制度化：文化的固化 第三步：持續(xù)變革 主導(dǎo)革新：讓文化