【正文】 你能夠用這句話來約束主管嗎？ “ 如果我們對 ***都可以不敬重的話，那你就要考慮什么時候離開公司了 ” “ ” 就是我們企業(yè)想要說明我們一定不能碰的東西。優(yōu)秀的公司在黑和白上，絕對是一清二白的。 在企業(yè)里建立一個 “ 對與錯 ” 、 “ 是與非 ” 、 “ 黑與白 ” 之間明確的界限和標準！ 22 為什么很多企業(yè)黑白不分明？ 黑與白之間存在著利益分歧，企業(yè)需要有一個不因利益而改變的原則來支撐。 “ 雙輪 ” 、 “ 古井 ” 。 一、黑白分明 24 總結 一、黑白分明 優(yōu)秀管理者的第一大方針 “ 黑白分明 ” 告訴我們： 中國公司要想真正強大，務必在公司層面建立一種黑白分明的文化，讓員工進入公司的第一天，就清楚地知道什么是對的，什么是錯的，什么是被鼓勵的，什么是要被堅決打擊的！ 25 二、沒有借口 為什么員工完不成老總想要的結果，卻總有種種合理的借口？ 講沒有借口是沒有用的，關鍵要清楚借口來自哪里。 一個企業(yè)強調(diào)的是結果，而非任務的時候，就沒有借口，那就是責任。 二、沒有借口 27 企業(yè)不需要任務，企業(yè)需要結果 完成任務是一個假象，企業(yè)不需要任何任務，企業(yè)需要結果，沒有結果，就要處罰。人們之所以不誠實，是因為人們說錯話可以不承擔懲罰、后果，這才有謊言。 30 三、百分百執(zhí)行 為什么公司的決議天天做，而沒有一條真正地徹底執(zhí)行？ 哪怕一個錯誤的方向也比沒有方向好。要做不一樣很容易，做一樣很難。 一旦一個行為已經(jīng)決定了，我們就要百分百地執(zhí)行到底。 不死才是硬道理。 歷年標王資料： 年份 中標價（萬元） 標王 1995 3079 孔府宴酒 1996 6666 秦池酒 1997 32023 秦池酒 1998 21000 愛多 VCD 1999 15900 步步高 2023 12600 步步高 2023 2211 娃哈哈 2023 2023 娃哈哈 2023 10889 熊貓 2023 31000 蒙牛 7家企業(yè)到現(xiàn)在仍然在正常經(jīng)營發(fā)展的只剩下 3家。 你為客戶創(chuàng)造了結果，但不一定讓客戶感動。客戶是我們的衣食父母，一個公司之所以不死，不是因為我們做了什么，而是我們能夠持續(xù)不斷地給客戶提供價值，通過努力讓客戶感動！ 39 五、行動就是硬道理 有行動，不一定有結果；但是沒有行動，絕對不會有結果。社會主義和資本主義是有區(qū)別，如果我們不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？ 40 為什么機會越來越多，而企業(yè)行動能力卻越來越差 “兄弟打雁” 大雁是煮來好吃？還是炒來好吃？ 是先打頭雁容易打中，還是先打中間容易打中？ 很多機會都是在議而不決，決而不行中白白浪費了！代價是不僅犧牲了效率，而且還容易喪失統(tǒng)一的方向！ 五、行動就是硬道理 41 先開槍，再瞄準 二十一世紀企業(yè)邏輯。在打的過程中，把瞄準的能力提高。 五、行動就是硬道理 42 先開槍，再瞄準 目標很重要，但是如果沒有行動，目標就失去了意義。 戴爾＝組合速度，每五年銷售額翻番 ， 23天的入庫出庫僅為一個過程。 五、行動就是硬道理 44 六、團隊第一 為什么企業(yè)發(fā)生利益沖突時，團隊第一的價值觀就當然無存？ 案例：狼的開路。但是只有一只大雁享受不到這個好處，這就是頭雁。 六、團隊第一 46 有犧牲就有團隊 為什么所有優(yōu)秀的企業(yè)那么強調(diào)團隊？優(yōu)秀團隊原則回答得就非常簡單：有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。雁群之所以飛得遠，狼的隊伍之所以強，就是團隊精神最好的證明！ 六、團隊第一 47 狼群為什么如此強大 狼群大規(guī)模進攻時是沒有聲音的，有正面進攻的，有側面埋伏的，有背后堵截的，當羊群發(fā)現(xiàn)時已經(jīng)晚了，這就是圍攻。 案例：蒲松齡《狼》 …… 少時，一狼徑去，其一犬坐于前。身已半入，止露尻尾。 “ 我們每一個人都有自己的主見，而能使這些主見變成現(xiàn)實的則是微軟這個團體。 案例：中國軟件人才的困惑。 ?強大的團隊一定是個體愿意為整體犧牲的團隊，也一定是個體犧牲能夠獲得高額回報的團隊。 案例：生物鏈的和諧。否則，你的企業(yè)的生物鏈就會老化，就將出現(xiàn)弱者淘汰強者。” 領導者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。安徽網(wǎng)通是“做精、做細、做準、做好”。 56 四、順水行舟 案例：海爾，張瑞敏， 20年前是一個小廠的廠長。 你呢，我呢？三年前 … ..？通信行業(yè)改革造就了你我。 領導者永遠懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。 領導者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。 59 七、知己知彼 案例：知彼知己，百戰(zhàn)百勝 測試：一個企業(yè)的高層、中層、員工，用 30秒鐘簡單地把你的客戶描述一下。 18歲獨立，苦難也是一筆財富。如果當不成強者，就只能當弱者了。 案例：頭狼、頭雁的引路。 這個世界上，一定存在著比利益更重要的東西，企業(yè)的核心價值觀和他們的信念，感受到內(nèi)在的人性力量。 案例： 拿到一塊土地 資源 給你一個進口權 ＝一夜暴富（過去）。 個人的成功，一只手抓市場，一手抓政治 —— 市場政治家。 66 關于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之三（企業(yè)未來的增長方式）： 案例：海爾的“激活休克魚”。 任何一個企業(yè)必須通過合作、結盟、收購或并購、資本市場才有可能成為世界級企業(yè)。 為什么中國企業(yè)普遍缺乏核心競爭能力，優(yōu)秀企業(yè)有可能一夜之間死亡？ 69 生死之理：靠什么來指導我們的思想，凝聚人心 ？ 生死之理：知天的邏輯 為什么五十才知天命？ 天令其亡，必令其狂 若神不在，一切皆無 案例：中國古代人的平均年齡四十五歲到五十歲。 核心價值觀：誰跟你走的最遠、最后。 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 71 存活之理：靠什么來指導我們對業(yè)務的安排？ 企業(yè)要考慮：今天、明天、后天。 案例：可口可樂。所以是時勢造英雄，重要的是在時代的前頭 “ 與時俱進 ” 。兩個價值相比，哪個價值代表了消費者最想要的價值。不去確立核心競爭力，而是通過搞定政府關系而賺錢。 感激什么？建立一個絕對不依賴于個人的公司。 企業(yè)的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是要讓企業(yè)知道怎樣獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，真正做到“不戰(zhàn)”而衰減對手的競爭能力。 首先要學會用人和待人。 一、優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理 80 第一大戰(zhàn)略：打造人才蓄水池－保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動力 案例：人才造就了華為。別人幫你談的戀愛、娶回的媳婦，你是需要補課的。 有效的接班人計劃，不在于確認哪些人合適，而是不斷的識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。 沃爾瑪。 總經(jīng)理要花 1/3的時間跟客戶打交道，打交道的目的不是為了掙錢，而是為了告訴你的團隊，告訴你的公司，客戶想要什么。 所有制度的最大破壞者，一定是它的制造者 —— 總經(jīng)理?？偨?jīng)理最重要的是在公司層面建立一種有原則的文化，這是公司持續(xù)發(fā)展的根本。 是一套做事方式：使部門和員工形成承諾、結果、獎懲的自我提升機制。 4R通過業(yè)務流程來提高內(nèi)在競爭能力。 生人 規(guī)則 熟人 感情 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 93 4R－ 無論你是否在場，讓你的企業(yè)運行都一樣 衡量管理水平的高低，不是在你在場的時候，你的部下、你的團隊、你的企業(yè)如何運轉，而是如果你離開你的企業(yè)，你的企業(yè)運行的怎么樣。 讓所有的人按照開啟的門去完成我們公司最重要的目標。 案例：麥當勞的品牌宣傳與品質(zhì)（廚房系統(tǒng)出問題時）質(zhì)量的關系。圍著大廚轉，大廚一跳槽，就垮了。 企業(yè)的競爭本質(zhì)上是兩套系統(tǒng)的競爭： 100 R2關鍵績效的職責 解決辦法： KPI（ 關鍵業(yè)績指標），是世界上大多公司采用用來衡量企業(yè)員工業(yè)績表現(xiàn)的一個指標系統(tǒng)。 1000萬能讓 “ 巨人 ” 倒下嗎？資金鏈斷了。 案例：假設高考取消了，還會有那么多人去學習嗎？考試就是檢查。 案例：會議的落實。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 107 R3是真正的執(zhí)行系統(tǒng) R3是一套真正的執(zhí)行系統(tǒng)， R1把門打開， R2把人找對， R3則是把事情做出來。 通過定期對業(yè)績的檢查和質(zhì)詢，建立以業(yè)績?yōu)閷虻慕Y果文化。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 108 REVIEW 業(yè)績跟蹤的三個組成部分 業(yè)績跟蹤報表體系 確定部門關鍵職責 確定關鍵業(yè)績指標 詳細說明 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標 ?建立公司價值樹并確定關鍵價值驅(qū)動因素 ?關鍵職責的澄清與界定 ?確定部門的關鍵職責 ?根據(jù)關鍵價值驅(qū)動因素確定關鍵業(yè)績指標 ?選擇有重大影響的業(yè)績指標 建立衡量公司成功的指標 澄清與界定 關鍵職責 建立關鍵業(yè)績指標體系 業(yè)績報表 根本原因 KPI 質(zhì)詢會議 改進行動計劃 組成部分 目的 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 109 RESULT R4 績效評估 優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰 四、業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 110 R4考核系統(tǒng) 考核嚴好，還是考核不嚴好？ 為什么制定嚴格的考核措施，但年終不見結果，沒做特別嚴格的考核措施，但員工做的卻很好？ 四、業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 如果不能從流程的角度去考核，就是無目的的考核。這個人到底為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，沒有很好的搞清楚。所以對于總經(jīng)理來說，很重要的一個職能，就是讓你的員工能夠發(fā)揮他們自己的才能，而不是你自己親自做好每一件事。 在流程里，就是通過帶領團隊，通過一套制度和流程系統(tǒng)把它做精細化。 4R系統(tǒng)，本質(zhì)上是一套核心競爭能力的塑造系統(tǒng)。 寶潔公司：中層干部都是內(nèi)部選拔。 單一的文化，造就了偉大的公司。用危機力推動執(zhí)行力。 案例： “ 不沉之船 ” ：必將沉沒。 為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強調(diào)危機，而平庸的公司卻在歌舞升平？ 121 案例：海爾張瑞敏扳倒企業(yè)內(nèi)部的 “ 墻 ” ，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。 案例：任正非經(jīng)常通過危機提高華為人的戰(zhàn)斗力。 第 2行動：制造危機 123 第 3行動：進化員工 人才是最大的資本。 創(chuàng)造一個不斷進化的團隊：保證團隊的進步文化。 “ 我們能造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，是因為我們能造就優(yōu)秀的人才。那男孩見求救無用，反而增加了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。每個人的本性中始終在重復著一個永恒的主題：回避風險。 我們把責任比作一個猴子，一個經(jīng)理正走進公司的大廳，這時他看見一個下屬 A迎面而來。為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探到經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道， “ 怎么樣了？ ”（這叫監(jiān)督）。 如果一開始的時候只強調(diào)“我”，那么他就會時刻記住責任永遠在他的身上。 為什么員工所完成的事情總不是我們想要的結果？ 130 第 5行動：檢查第一 GE的 六西格瑪 為 GE創(chuàng)造了 20億美元的收入，這是量化和檢查的結果。 六西格瑪：是一套非常嚴格的質(zhì)量管理辦法，核心就是：如果你強調(diào)什么就把它量化。 132 第 6行動：生人文化 “生人文化”：講規(guī)則，講利益。 為什么良好的愿望，總是沉重的打擊？ 133 生人文化：規(guī)則第一，讓制度真正發(fā)揮力量 第 6行動：生人文化 案例：集體腐?。盒F體開花，大企業(yè)倒下。 “ 營銷系統(tǒng) ” 的腐敗就像一個腐爛的蘋果傳遞到同一口袋的所有蘋果腐爛一樣，最終包括財務部、質(zhì)檢等部門不同程度地散發(fā)著腐敗的氣息，企業(yè)不可避免地走向衰落。 很多人都覺得管理是關聯(lián)的，要解決某個問題總要把相關問題一起解決，但事實恰好相反。 制定一個主題：本月就是執(zhí)行月。 朗訊 CEO的逆境中提出的下一年度工作重點是：力求生存，直到訂單回流為止。 138 第 8行動：沒有借口 結果提前，自我退后；結果第一，理由第二。 不想把它做好，只有理由。 二戰(zhàn)后，在世界 500強企業(yè)中，西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有 1000多名。 如果沒有結果，所有的理由都是不成立的。 ?演講完畢，謝謝觀看！