【正文】 觀 3－ 5年戰(zhàn)略目標 進行角色定位，確定關鍵崗位職責 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標 明確部門關鍵職責 明確部門關鍵崗位職責 選擇關鍵業(yè)績指標 核心業(yè)務 增長業(yè)務 種子業(yè)務 業(yè)務鏈戰(zhàn)略 通過定期的進程匯報及指導會促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及優(yōu)化管理 加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 建立業(yè)績報告體系 建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺 建立行動改進體系 價值戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制 將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性 建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 確定適當?shù)募罱M合 建立嚴格的淘汰機制 核心競爭力 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排 R1 經(jīng)營預算 /計劃 R2 關鍵職責 R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績評估 113 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 總結一 R1 開對門 —— 往哪走 量化的指標 關鍵行動措施 風險分析與資源要求 R2 找對人 —— 誰來走 KPI系統(tǒng) 部門基本法：只有統(tǒng)一去實現(xiàn)客戶價值才有意義 R3 把事做好 數(shù)據(jù)報表系統(tǒng) 質(zhì)詢的周期性會議系統(tǒng) 行動改進措施 R4 做到優(yōu)者勝劣者汰 —— 哪些人是應該獎勵的，哪些人是要被淘汰的 114 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 總結二 4R業(yè)務管理系統(tǒng)的目的，是幫助企業(yè)建立一個不依賴于個人能力的管理系統(tǒng)。 115 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 總結三 作為一個企業(yè)的領導者，既要在流程里，又要在流程外。 流程系統(tǒng)戰(zhàn)略的預見性加上業(yè)務一線的實施能力，就是企業(yè)的核心競爭能力。 為什么我們的高層總是強調(diào)執(zhí)行，而我們的團隊卻建立不起執(zhí)行力？ 118 案例：摩托羅拉公司：所有離開摩托羅拉公司的員工，如果你愿意回來的話，絕不會歧視你，反而會歡迎你。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。 120 第 2行動：制造危機 公司層面制造危機意識。 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。但第一次航行，就是這艘號稱永不沉沒的巨輪沉入了海底，這次海難導致幾百人死亡。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的工資。 —— 任正非 第 2行動：制造危機 為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強調(diào)危機，而平庸的公司卻在歌舞升平？ 122 總結 如果一切都那么好，我們?yōu)槭裁催€要努力工作呢？世界上所有的優(yōu)秀公司都在強調(diào)危機，一個優(yōu)秀的公司失去了危機意識，也就必定落后；一個人沒有危機意識，最終將被淘汰。 你想得到什么你就支持什么：讓強者繼續(xù)強下去，給予他強者的回報。 “ 我們是造就人才的工廠 ” 。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。 126 第 4行動：只準用“我” 回避風險 猴子 出去了又回來 自己找 猴子 背 責、權、利的對等 提問題不需用“我們”只準用“我” —— 明確責任歸屬 讓猴子調(diào)到應該跳到的人身上 從原則、本質(zhì)意義、歸宿來指導事情 回答只是原則性的 猴子管理法：每個人管好自己的猴子 責任是一只猴子。 為什么領導總是沒時間而下屬總是沒工作？ 127 只準用“我”：提問只準用“我”，不準用“我們” 第 4行動：只準用“我” 案例：猴子原理：喜歡跳動。 ” 然后他就和下屬各自走開了。 128 總結 第 4行動：只準用“我” 一個下屬巧妙的把我的責任變?yōu)槲覀兊呢熑危盐覀兊呢熑巫優(yōu)槟愕呢熑?，最后你一個人背著所有人的責任，直到累死。 你強調(diào)什么，你就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間，卻存在如此大的差異呢？與員工素質(zhì)有關嗎？只要留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列上了打掃人、檢查人、時間等一系列東西，而且這不僅僅是針對衛(wèi)生間的檢查，其實在麥當勞的每個崗位上都貼著這樣類似的一張紙條，這樣做的結果就是：保證了麥當勞的每個崗位的工作都能嚴格按照該崗位的標準操作。這樣，你的競爭力就會體現(xiàn)在什么地方。 執(zhí)行公司戰(zhàn)略，始終都要受幾個能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現(xiàn)了：“為什么看起來是必勝無疑的決定，卻因為執(zhí)行不力而付之東流？” 案例：《列寧的故事》。整個分公司都能串通一氣與經(jīng)銷商共同瓜分利益；各地銷售政策的不同導致了不同的經(jīng)銷商能拿到不同的產(chǎn)品價格以及不同的返利政策，使得沖貨串貨屢禁不止，制度嚴重變形。 135 第 7行動：一個重點 一個領導人說：“我列了十項重點”，表示他連他自己都分不清楚重點何在。 做少、做精。 為什么我們強調(diào)了那么多重點，到最后一個重點都做不好？ 136 一個重點：最多三點，最好一點 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 朗訊是電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被降低信貸評級，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 第 7行動：一個重點 137 總結 第 7行動：一個重點 我們回憶一下在做年度計劃、目標計劃的時候，都會強調(diào)非常多的重點，可是到最后，連自己都搞不清楚到底什么是重點了，還指望下層將這個當重點去執(zhí)行嗎？ 如果你想成為一家有執(zhí)行力的公司，在管理層面就要制定一個主題，這個月的主體就叫“執(zhí)行月”。 想把它做好，只有結果。除此之外，不能多說一個字。 結果提前，自我退后 結果第一，理由第二 140 總結 第 8行動：沒有借口 執(zhí)行就是結果，沒有借口。 任何一家公司在管理層面的變革都是自上而下的，體現(xiàn)為高層的意志，執(zhí)行需要總經(jīng)理的第一推動！ 任何一家有執(zhí)行力的公司都是高層親自做表率的結果，沒有什么比高層的行為更能體現(xiàn)公司強調(diào)什么。 141 8項行動回顧：把最簡單、最基本的東西做到極致 第一推動： 用高層的行動帶動員工的行動 制造危機： 用危機力驅動企業(yè)的執(zhí)行力 進化員工： 告訴員工，公司鼓勵執(zhí)行力強的人，淘汰執(zhí)行力弱的人 只準用我： 提問不準用“我們”，只準用“我” ，明確責任歸屬 檢查第一： 越量化越易檢查，人們只會做你檢查的，不會做你希望的 生人文化： 規(guī)則第一，熟人第二，讓現(xiàn)行制度發(fā)揮力量 一個重點： 你自己首先知道重點，員工才能把力量集中在重點上 沒有借口； 結果提前，自我退后；結果第一，理由第二 第 8行動：沒有借口 142 結束語 鄧小平先生說過：“發(fā)展中的問題要通過發(fā)展來解決。任何商學院都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的管理人才。 為什么員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒有做好是有原因的？ 139 第 8行動：沒有借口 案例：西點軍校：只有“ 4”種回答。 執(zhí)行的才能不是靠思考獲得的，而是在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的。 首要任務：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應收賬款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。集團公司每年只做一個“主題”。 按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調(diào)一個東西。 134 第 6行動：生人文化 總結 我們都生活在熟人的文化里，想要得到執(zhí)行力，就把我們現(xiàn)行制度真正地用起來。 旭日升的許多分公司經(jīng)理都是創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務骨干，屬于 “ 子弟兵 ” 團隊。 “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系。 檢查第一：量化檢查，越量化，越容易檢查 131 總結 第 5行動：檢查第一 “量化管理，親自檢查”，也能直接成為企業(yè)的競爭力。 案例：麥當勞的洗手間最干凈。所以我們致力于做一家有執(zhí)行力的公司，每個員工都有自己的責任，否則就變成全是你一個人的責任。從此這個責任永遠的跳到了經(jīng)理的肩上。兩人碰面時， A打招呼道， “ 早上好，順便問一下，我們出了個問題，你看 …… ” 經(jīng)理說： “ 很高興你能提出這個問題。所有的執(zhí)行，在管理上都可以總結為一點：責權利的對等。 125 總結 第 3行動：進化員工 高層的執(zhí)行原則就是：迫使員工進化。 ” 案例：拿破侖 “ 見死不救 ” 。 為什么優(yōu)秀的員工是免費的，平庸的員工是昂貴的？ 124 進化員工：鼓勵強者，淘汰弱者 第 3行動：進化員工 案例： GE末位淘汰。 人才是利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。（《為什么要自我批判》、《華為的冬天》） 要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。實現(xiàn)市場鏈的三個轉化： 把外部市場目標轉化成企業(yè)內(nèi)部目標。 在 1912年，有一艘當時世界上最大的油輪叫做泰坦尼克號，它被人們稱作永不沉沒的航母。 所有優(yōu)秀的公司都非常強調(diào)危機感。 為什么我們的高層總是強調(diào)執(zhí)行，而我們的團隊卻建立不起執(zhí)行力？ 119 第 1行動：第一推動 總結 用高層的行動帶動員工的行動。 第 1行動：第一推動 上司就是文化。 116 第七講 優(yōu)秀管理者的推動執(zhí)行 第一推動 制造危機 進化員工 只準用我 檢查第一 生人文化 一個重點 沒有借口 117 第 1行動：第一推動 行動就是戰(zhàn)略 主管、經(jīng)理的時間安排就能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么。 跳出流程就是要把握消費者價值，因為客戶價值是變化的，對客戶價值的領悟本身也是不斷前進的過程。 4R系統(tǒng)是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機器一樣，能夠自動運轉的管理體系。 強調(diào)對工作結果的考核，而不強調(diào)過程與結果統(tǒng)一的考核： 企業(yè)的短期效果與長期的發(fā)展。 無目的考核的現(xiàn)象： 考核 A， 獎勵 B： 大學教授（論文、書），真正來講，學生需要的是老師講 好課。 案例：安徽網(wǎng)通制定并考核的《階段性工作評價》 “ 質(zhì)詢 ” 建立。 監(jiān)督和檢查 —— 質(zhì)詢系統(tǒng)。 希望的問題、建議的問題、落實的問題、檢查的問題（督辦單）。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 105 讓建議變成行動 會議想要有成效的話，重要的不僅僅是提一個希望或建議，需要做的是如何將建議轉化成當事人的行動措施。 三菱汽車 “ 帕杰羅 ” 剎車系統(tǒng)出問題了，為什么人們還相信它？背后有一套強大的系統(tǒng)。我們也在做 KPI，做下來后，成了形式主義，為什么？ 企業(yè)強大的管理能力 傳達 KPI 客戶價值 企業(yè)核心競爭力 KPI指標設置 二、關鍵職責 —— 找對人 101 什么毀掉了我們曾經(jīng)“優(yōu)秀”的公司 國內(nèi)企業(yè)，一只手很長（營銷系統(tǒng)），而另一只手卻很短（內(nèi)在競爭力）。你能把麥當勞的大廚挖過來嗎？不能。計算機化管理的應用。 根本點在于將門開對。 這就需要企業(yè)有一套系統(tǒng)作為保障， 4R使企業(yè)建立在流程、制度基礎之上，而不是建立在領導“ 24小時”的監(jiān)管之下。 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 92 4R－ 解決生人文化與熟人文化的難題 中國企業(yè)最大的問題：沒有建立規(guī)則體系，總希望將生人變成熟人，建立個人關系，而不是商人的職業(yè)關系，而當生人變成熟人后，企業(yè)的規(guī)則也沒有了。 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 90 4R解決什么 對 1月－ 12月做出整體的業(yè)務安排，并用制度體系固化下來。（企業(yè)的持續(xù)） 87 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 預算計劃 —— 開對門 關鍵職責 —— 找對人 業(yè)績跟蹤 —— 做好事 業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 88 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 案例：在中國的歷史上，還沒有一個純經(jīng)濟意義上的大企業(yè)。 85 企業(yè)文化締造的三部曲 第一步：總經(jīng)理第一推動 總經(jīng)理偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的傳播 第二步：制度保證 總經(jīng)理立法：文化無形變有形 文化制度化：文化的固化 第三步：持續(xù)變革 主導革新：讓文化具有生命力 持續(xù)創(chuàng)新：文化也要進化 三、 優(yōu)秀總經(jīng)理是公司文化的第一推動者 86 第五講 優(yōu)秀總經(jīng)理的自身定位 總結 總經(jīng)理的時間到底花在什么地方？ 總經(jīng)理