【正文】 才創(chuàng)造機會、讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想q 增長為本、放眼世界q 珍視每個員工、每個創(chuàng)意q 主動出擊q 不懈追求更快、更好q 讓 GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚光大案例： GE的價值觀六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論為什么應(yīng)用六西格瑪－（四）企業(yè)品牌的塑造者q把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價值和影響。建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊167。六西格瑪認(rèn)知課程167。建設(shè)第 3階段培訓(xùn) 2. 造成缺陷的原因可能很多，可以改進(jìn)的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。? 弄清什么是缺陷 ?? 不要錯過任何可以獲得有關(guān)競爭對手信息的機會，以比較和改進(jìn)自己的目標(biāo)。n 堅持進(jìn)行試運行的過程，并進(jìn)行有效的回顧 設(shè)計設(shè)計驗證分析測量定義 設(shè)計設(shè)計對具體設(shè)計能力進(jìn)行評估進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計 制定控制 /驗證計劃六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論設(shè)計 – 概論? 不能任意對設(shè)計規(guī)格進(jìn)行改動– 對變更采用階段性的方法– 不要根據(jù)一個不斷變化的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計。? 同高層管理人員對項目進(jìn)行最終回顧– 建立新產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)關(guān)系。晚到 20天 .(即在要求時間 10天前到 ,和要求時間 20天后到都為缺陷 .)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論改進(jìn)方法DMAIC? 評估? 導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求? 根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。? 開始認(rèn)真考慮實施的問題– 作用、任務(wù)、變化管理等。驗證設(shè)計Measure定義 測量 分析分析六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論分析 – 概論? 從客戶需要或 CTQ中提煉設(shè)計需要– 但需要了解市場標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢– 沒有一成不變的事物? 對 “ 世界水平 ” 的產(chǎn)品進(jìn)行定義– 早日明確水平對比伙伴– 水平對比過程是需要時間的? 誠實地對能力差別進(jìn)行評估。是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。深化?企業(yè)核心流程評估?變革管理程度評估?確立愿景與目標(biāo)?確立實施規(guī)模?制定推進(jìn)方案?6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)?6Sigma高管培訓(xùn)?項目選擇?BB/GB選擇?組織結(jié)構(gòu)建設(shè)?酬薪體系?獎勵機制?6Sigma項目管理機制?6Sigma運行流程?建立 6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)?黑帶培訓(xùn)?綠帶培訓(xùn)?培訓(xùn)師受訓(xùn)（ TTT)?倡導(dǎo)者培訓(xùn)?主黑帶培訓(xùn)?DFSS培訓(xùn)?財務(wù)審核員（ FEA)培訓(xùn)?管理者培訓(xùn)?黑帶綠帶項目實施?擴(kuò)展 6Sigma培訓(xùn)?擴(kuò)展 6Sigma項目實施范圍?主黑帶培訓(xùn)?內(nèi)部化 6Sigma?形成 6Sigma文化?供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評審評審評審改進(jìn)評審控制評審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目選擇測量六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論建立項目跟蹤系統(tǒng)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論運營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時間存貨…客戶關(guān)鍵要素滿意度與忠誠度指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時間營銷難度…六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論運營指標(biāo)的特質(zhì)q營運指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，營運指標(biāo)就是為你達(dá)到那些目 標(biāo)而服務(wù)的q營運指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效q對于營運指標(biāo)的選擇反映出你的價值觀和經(jīng)營觀q你的觀念會影響到整個組織。指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色167。設(shè)計方法論： DFSS167。提供定制服務(wù)、定制方法167。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。Y= f(x)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論流程設(shè)計流程設(shè)計 /再設(shè)計再設(shè)計 :重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對 “質(zhì)量質(zhì)量 ”運動失去耐心的原因之一是因為運動失去耐心的原因之一是因為 TQM所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小 ,直至直至 90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱 ,這這 “熱熱”如過眼云煙而遺憾。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。你可校正你的車速等；改進(jìn)完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。 但是。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美 全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。 ” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 美國品質(zhì)協(xié)會前主席華森 在 ISO9000:2023版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評估的權(quán)力。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點控制在制造領(lǐng)域。第四級別，質(zhì)量管理水平較高六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論 六西格瑪即 6σ ， 6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。當(dāng)我們完成切割 1000個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會得到下列結(jié)果：:六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論9 1110?Sigma (標(biāo)準(zhǔn)差 ) ?? = ? (? x)2N 六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSLLSL USLTargetLSL USL目標(biāo)流程偏離目標(biāo) 多余的誤差趨中的流程 減少誤差六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝ 100％均值 拐點USL上偏差LSL下偏差? ：均值分布的離散程度越大則 ?也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在 USL和LSL之間 ?越多；?1 ?2 ?3?：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度； 3 6六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論 例如你每天的上班時間為例如你每天的上班時間為 8:30,同時允許正負(fù)同時允許正負(fù) 2分鐘的范圍，為了方分鐘的范圍，為了方便，你每天便，你每天 8:12出門，你的出門，你的 ““ 目標(biāo)目標(biāo) ”” 時間是時間是 18分鐘到辦公室。 18分鐘 /平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ = 分鐘六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論短期短期 SIGMA PPM 合格率合格率 % 200 6000 10000 99 60000 94西格瑪水平列表六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論西格瑪 手術(shù)事故 嬰兒出生 信件郵遞 DPMO 產(chǎn)出率3?每年有 200，000宗做錯手術(shù)事件每年 120230嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有 130，000， 000封信郵寄錯誤68， 800 % 每年有 25000宗做錯手術(shù)事件 每年 15， 000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520230封信有機錯誤8800 ％5? 每年有 650宗做錯手術(shù)事件每年 392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年 457， 909封信郵寄錯誤230 %6? 每年有 9宗做錯手術(shù)事件 每年 人員過失死亡每年有 6770封信郵寄錯誤 ％不同西格瑪水平的績效影響六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝} (一 ) 在推動 6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把 6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。 6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。獲利能力。六西格瑪和與 ERP：相輔相成六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論基本概念q關(guān)鍵性質(zhì)量要素（ CTQ,Critical To Quality):這是個非常重要的 概念。選擇高校項目167。定制工具和培訓(xùn)資料167。幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)167。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo) 輔導(dǎo)綠帶考試六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項目考核六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論黑帶培訓(xùn)計劃：第一、二周題目題目 六西格瑪管理總論六西格瑪管理總論以及定義階段以及定義階段測量階段測量階段 分析階段分析階段時間 1天 4天 5天內(nèi)容 及案例串講 計算六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論黑帶培訓(xùn)計劃：第三、四周題目題目 改進(jìn)階段改進(jìn)階段 控制階段控制階段 能力改進(jìn)階段能力改進(jìn)階段時間 5天 3天 3天內(nèi)容－篩選 X的測量分 析系統(tǒng)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論DMAIC 方法論方法論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪（ DMAIC)項目實施步驟定義定義 測評測評 分析分析 改進(jìn)改進(jìn) 控制控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)解決問題統(tǒng)計問題 統(tǒng)計方案實際問題 實際方案偏離目標(biāo)值 隔離關(guān)鍵 X低的合格率安裝自動控制器六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論DMAIC 12步步驟步驟 描述描述 重點重點 工具工具 SSQC的結(jié)果的結(jié)果定義A 明確項目的 CTQ 項目 CTQs(1)B 建立團(tuán)隊章程 批準(zhǔn)后的章程（ 2）C 定義流程圖 高層次流程圖（ 3）測量1 選擇 CTQ特征Y 顧客、 QFD、 FMEA 項目 Y(4)2 定義標(biāo)準(zhǔn) Y 客戶、藍(lán)圖 項目 Y（ 5）的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)3 測量系統(tǒng)分析Y 連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng) RR，檢驗 /再檢驗，屬性數(shù)據(jù)的 RR數(shù)據(jù)收集計劃和 MSA(6),項目數(shù)據(jù) Y(7)分析4 建立流程能力 Y 能力指標(biāo) 項目 Y(8)的流程能力5 定義表現(xiàn)目標(biāo) Y 團(tuán)隊、屬性參照 項目 Y(9)改善目標(biāo)6 判定變異源 X 流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗所有 Xs的優(yōu)先列表 （ 10）六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論DMAIC 12步步驟步驟 描述描述 重點重點 工具工具 SSQC的結(jié)果的結(jié)果改善7 篩選滯在原因 X DOE篩選 關(guān)鍵少數(shù) Xs（ 11）的列8 發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系 X 因子設(shè)計 建議解決方案（ 13）9 建立操作關(guān)系 Y、 X 模擬 試驗方案（ 14）控制10 定義并驗證實際應(yīng)用中的 X測量系統(tǒng)Y、 X 連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng) RR，檢驗 /再檢驗 ,屬性數(shù)據(jù)的RRMSA11 確定流程能力 Y、 X 能力參數(shù) 流程能力 Y、 X12 實施流程控制 X 控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案（ 15）文獻(xiàn)（ 16）六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論改進(jìn)方法q要確定項目的目標(biāo)和范疇；q確認(rèn)項目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（ CTQ)；q導(dǎo)出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程；q定義缺陷 /次品，定義缺陷機會；q表述項目章程，建立項目小組；DMAICv定義定義六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論核心方法論q導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求q根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距q開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃、確定缺陷