【正文】 規(guī)模迅速壯大，分公司增多 ?開始形成區(qū)域型的運(yùn)營中心 …… 集團(tuán)總部 項目公司 1 項目公司M 項目公司 1 項目公司M …… 深圳 區(qū)域公司 北京 區(qū)域公司 上海 區(qū)域公司 …… ?萬科在集團(tuán)增設(shè)了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設(shè)計部、工程管理部和營銷管理部，強(qiáng)化了總部專業(yè)化職能 戰(zhàn)略把控 操作把控 操作把控 ?萬科規(guī)模上進(jìn)一步向巨型化發(fā)展，精細(xì)化管理的概念首次提出 ?萬科在之前的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的按照房地產(chǎn)開發(fā)中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對性的管控 本報告是嚴(yán)格保密的。 （ 1）萬科企業(yè)的管理架構(gòu) 本報告是嚴(yán)格保密的。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍來實現(xiàn)企業(yè)的策略和計劃。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。萬科在上海和四川開發(fā)的部分中低層樓盤中，這些工廠化生產(chǎn)的模塊已經(jīng)得到運(yùn)用。 產(chǎn)品分類 產(chǎn)品目錄 相互關(guān)系 支持引導(dǎo) 技術(shù)研究 推廣應(yīng)用 鼓勵提倡 市場檢驗 工廠化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 檢驗成熟 淘汰 同行產(chǎn)品 策略 生產(chǎn)方式升級 提煉完善 創(chuàng)新產(chǎn)品 工廠化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 成熟產(chǎn)品 本報告是嚴(yán)格保密的。 （ 2）產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn) 與其他房地產(chǎn)公司產(chǎn)品因地而異不同的是，萬科現(xiàn)有的幾個項目品牌已形成了成熟的產(chǎn)品開發(fā)模式，每一個項目產(chǎn)品走的都是標(biāo)準(zhǔn)化路線，形成了產(chǎn)品異地復(fù)制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 ——保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力 ◆建立 《 萬科住宅標(biāo)準(zhǔn) 》 ◆ 建造標(biāo)準(zhǔn)化住宅樣品 ◆引領(lǐng)行業(yè)的結(jié)構(gòu)形式、施工工藝、制作流程標(biāo)準(zhǔn) 本報告是嚴(yán)格保密的。萬科通過自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實踐，在產(chǎn)品中導(dǎo)入自己的建筑觀，始終站在建筑風(fēng)格的前沿，其這一產(chǎn)品運(yùn)作方式和對消費(fèi)者的居住關(guān)懷得到了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同和贊許，進(jìn)而鞏固了萬科在中國地產(chǎn)行業(yè)的品牌地位。 在系列產(chǎn)品的項目開發(fā)中，萬科形成了堅持以住宅產(chǎn)品開發(fā)為主體，品牌建設(shè)為導(dǎo)向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品項目品牌運(yùn)營體系。 萬科開發(fā)的產(chǎn)品系列 萬科核心競爭力是以主流產(chǎn)品線為核心，萬科產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認(rèn)知。 建立消費(fèi)者終身鎖定模式 類 1 自由青年 類 2 小太陽家庭 類 3 后小太陽家庭 類 4 中年家庭 類 5 更新家庭 類 6 三代大家 類 7 老年家庭 類 8 富貴家庭 高 中 低 ) 首次置業(yè)（產(chǎn)品系列一，如青青家園） 二次置業(yè)（產(chǎn)品系列二，城市花園） 二次或三次置業(yè)（產(chǎn)品系列三，如四季花園） 三次或四次置業(yè)（產(chǎn)品系列四，如金色家園或不成系列的精品） 支付能力 不同生命周期的支付意愿 職業(yè)新稅(流動的職業(yè)群體結(jié)婚沒有小孩的家庭 望子成龍 :子女教育 務(wù)實家庭 幸福晚年 : ) 成功家庭 :城郊外別墅，城市精品 本報告是嚴(yán)格保密的。 ?根據(jù)客戶群的不同特征，結(jié)合其具體的生活和行為、感情需要，為消費(fèi)者設(shè)計不同的定位的產(chǎn)品。 精細(xì)化具體措施之產(chǎn)品創(chuàng)新 ——從首次臵業(yè)到終身鎖定 本報告是嚴(yán)格保密的。這種開發(fā)模式使萬科目標(biāo)顧客定位精準(zhǔn)，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領(lǐng)異地市場。 “點(diǎn) —線 —片 ” 的 “ 沃爾瑪 ” 式擴(kuò)張 本報告是嚴(yán)格保密的。 “點(diǎn) —線 —片 ” 的 “ 沃爾瑪 ” 式擴(kuò)張 在各地項目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。 第四步：從產(chǎn)品（項目），市場機(jī)會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)營解決方案 產(chǎn)品贏利與創(chuàng)新 市場機(jī)會 土地投資 客戶滿意 彰顯地位的成功家庭（ 9%） 注重自我享受的職業(yè)新銳（ 25%） 注重家庭的望子成龍家庭（ 18%） 關(guān)心健康的幸福晚年家庭（ 22%） 價格敏感的務(wù)實家庭（ 26%） ?我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滿足了哪些客戶的要求 ?我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？應(yīng)當(dāng)如何改善 ?我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？ ?我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機(jī)會 ?我們是否有重點(diǎn)地選擇客戶？ ?我們是否具備把握未來客戶的能力？ ?我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地? ?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價值？ ?我們今后選擇土地的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在哪里？ ?我們當(dāng)前的客戶結(jié)構(gòu)是否合理? ?我們向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ ?我們應(yīng)當(dāng)側(cè)重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求? 本報告是嚴(yán)格保密的。 家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購房資源 家庭價值、生活方式 房屋特 征需求 房屋價值認(rèn)同、 購房動機(jī) ? 消費(fèi)行為 ? 消費(fèi)動機(jī) ? 價值觀 /價值取向 ? 社會生存狀態(tài) 萬科從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨(dú)特的客戶細(xì)分體系 客戶細(xì)分方案 本報告是嚴(yán)格保密的。 萬科精細(xì)化戰(zhàn)略三大措施 客戶細(xì)分 ?以客戶價值為中心的運(yùn)營方式； ?從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系； ?為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品，這也是從萬科的標(biāo)桿普爾特那里學(xué)來的。 相關(guān)鏈接 精 細(xì) 化，是 針對 房地 產(chǎn) 生 產(chǎn) 、 銷 售的每一個 環(huán)節(jié) ，特 別 是在開 發(fā)過 程中力求做到精 細(xì) ，使 產(chǎn) 品都一 樣 ，盡量減少人 為 因素的影響，使其 標(biāo) 準(zhǔn)化，以保 證 住宅的品 質(zhì) 。 （ 1）第一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做 “ 加法 ” （多元化） 萬科的十年戰(zhàn)略 第一個十年 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第二個十年 專業(yè)化戰(zhàn)略 第三個十年 精細(xì)化戰(zhàn)略 萬科發(fā)展戰(zhàn)略 本報告是嚴(yán)格保密的。因而萬科不可避免行業(yè)流動性差的天然屬性。這種組合所要達(dá)到的目的是希望企業(yè)在面臨房地產(chǎn)周期調(diào)整的時候有足夠的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，換句話說， 新鴻基是在采用其他相關(guān)業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)缺點(diǎn)的方式來防范風(fēng)險，多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科專業(yè)化戰(zhàn)略相悖的 。 本報告是嚴(yán)格保密的。市場占有率從 2023年的不足 1%，提高到 %。 萬科前二十年的業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)變化 ?利潤 第二階段：專業(yè)化 作“減法” ?以房地產(chǎn)為方向或核心的多元化業(yè)務(wù) 第三階段：精細(xì)化 （作“乘法”） ?三大地帶城鄉(xiāng)結(jié)合部的系列化精品與城市精品住宅(18個城市 ) ?時間安排 第一階段：多元化 （作“加法”） ?工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播和股權(quán)投資五大業(yè)務(wù) 80年代 2023 90年代 本報告是嚴(yán)格保密的。 一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 本報告是嚴(yán)格保密的。如今的萬科已經(jīng)被行業(yè)喻為標(biāo)桿企業(yè)，為什么萬科會成為企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿呢？原因也是在于經(jīng)過 23年的探索，萬科形成了可引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理優(yōu)勢。 ?2023－ 2023戰(zhàn)略目標(biāo) 1. 凈利潤從 2023年的 100億元，增長 18倍； 2023年的 63億元增長到 1000億元，增長 15倍； 1％增長到 3％。 2023年，該記錄保持者是美國四大開發(fā)企業(yè)之一的 Horton， 2023年 Horton僅銷售約 。幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)所要面臨的共同問題都是 如何讓企業(yè)能夠避免受到房地產(chǎn)市場周期性的傷害 。香港地產(chǎn)公司均資本負(fù)債率（而不是資產(chǎn)負(fù)債率）基本維持在 20%左右，而現(xiàn)金占總資產(chǎn)比例高達(dá) 5%以上，這可以看作是這個行業(yè)的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)。 ?因而萬科沒有在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)本身尋找防范風(fēng)險的道路，他們 最終選擇的標(biāo)桿是帕爾迪 。 經(jīng)過二十多年的發(fā)展，萬科已經(jīng)步入第三個十年的發(fā)展階段，每一個十年里，萬科都會根據(jù)不同的發(fā)展情況制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。從過去的 “ 點(diǎn)一線 ” 戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“ 點(diǎn) —線一片 ” 戰(zhàn)略 (指在中心城市向周圍 200公里半徑拓展市場 )。 （ 4）精細(xì)化具體措施 持續(xù)重視戰(zhàn)略先行 持續(xù)重視客戶忠誠度提升 持續(xù)重視品牌并細(xì)分品牌 持續(xù)重視人才 持續(xù)重視投資者、股東回報 持續(xù)重視網(wǎng)絡(luò)資源績效化 持續(xù)重視社會關(guān)注實效化 持續(xù)重視海內(nèi)外融資渠道 持續(xù)重視樹立對標(biāo)企業(yè) 精細(xì)化戰(zhàn)略 本報告是嚴(yán)格保密的。 （ 4）精細(xì)化具體措施 本報告是嚴(yán)格保密的。在客戶細(xì)分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等 “ 物理 ” 方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。 第一步：按目前客戶細(xì)分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)研分析 四季花城系列 城市花園系列，花園新城系列 金色家園系列 其它精品系列 不成體系系列 彰顯地位的成功家庭（ 9%） 注重自我享受的職業(yè)新銳（ 25%） 注重家庭的望子成龍家庭（ 18%） 關(guān)心健康的幸福晚年家庭（ 22%） 價格敏感的務(wù)實家（ 26%） 示意 本報告是嚴(yán)格保密的。 萬科確定了到 2023年的戰(zhàn)略目標(biāo)是利潤每年增長 30%，在全國各地實現(xiàn)銷售約 500萬平方米。 本土化運(yùn)作就是能夠融入當(dāng)?shù)?，培養(yǎng)本土的人脈，將員工隊伍本土化，既熟悉本土市場，也要切合本土客戶需求。 近年來萬科的結(jié)算面積及收入占比可以說是三大區(qū)域三分天下，但利潤占比長三角遠(yuǎn)不如珠三角 三大區(qū)域收入占比每年變化趨勢% %%%%%%%%% % %% % % %0%20%40%60%80%100%04年 06年 07年 0 8 上半年珠三角 長三角 環(huán)渤海（含東北） 其它（成都武漢）三大區(qū)域每年利潤占比變化趨勢% %%%% %%%%% %%%% % %0%20%40%60%80%100%04年 06年 07年 08上半年珠三角 長三角 環(huán)渤海（含東北） 其它（成都武漢） 開工計劃 竣工計劃 地區(qū) 年初 目前 增幅 年初 目前 增幅 珠三角 247 214 % 204 171 % 長三角 310 234 % 222 213 % 環(huán)渤海 204 154 % 163 146 其他 87 81 % 100 56 % 合計 848 683 % 689 586 % 08年萬科調(diào)整后的開竣工計劃 單位：萬平方米 三大區(qū)域結(jié)算面積占比年度變化趨勢% %%%%%%%%% % %% % % %0%20%40%60%80%100%04年 06年 07年 08上半年珠三角 長三角 環(huán)渤海（含東北） 其它（成都武漢）08年下半年的計劃調(diào)整表明萬科在短期內(nèi)最不看好珠三角（竣工計劃降幅最大） 本報告是嚴(yán)格保密的。 “城市地圖 ” 流程 城市發(fā)展 空間分析 片區(qū)市 場劃分 重點(diǎn)片 區(qū)選擇 重點(diǎn)片區(qū) 定位分析 劃分 組團(tuán) 適宜人 群確定 重點(diǎn)片區(qū)可利用土地資源分析 組團(tuán)發(fā) 展排序 公司總體 發(fā)展策略 城市地圖流程 本報告是嚴(yán)格保密的。 ?后者就是收入能力。 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化 :在地域市場特點(diǎn)與客戶定位基礎(chǔ)上 ,建立運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃 (Operation Strategic Planning),進(jìn)而拿地與設(shè)計產(chǎn)品 將對目標(biāo)客戶群的研究融入生產(chǎn)規(guī)劃的流程中去！ 宏觀市場指標(biāo) 客戶細(xì)分 地域市場研究 供應(yīng)分析 競爭分析 OSP 運(yùn)營戰(zhàn) 略規(guī)劃 持續(xù)改進(jìn)流程 Floor Plan設(shè)計流程 土地獲取過程要素 基于 OSP 結(jié)果的 戰(zhàn)略方向方陣設(shè)計 流程信息更新 多元化社區(qū)規(guī)劃 本報告是嚴(yán)格保密的。 萬科曾經(jīng)在 2023年推行 “ 福特計劃 ” ，準(zhǔn)備像福特公司制造汽車一樣 “ 制造 ” 住宅。 產(chǎn)品線 特點(diǎn) 目標(biāo)客戶群 代表樓盤 城市花園系列 花