【正文】 帕爾迪能將資金周轉率維持在 ，這個水平遠遠超過萬科的 。 1984年萬科從經營貿易起家，很快業(yè)務拓展到出口、廣告、房地產、股票投資等 13個領域。 萬科發(fā)展示意圖 專業(yè)化戰(zhàn)略還使得萬科的投資擴張開始理性回歸，從地域上從 12個城市收縮至 1999年的 5個城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽等經濟發(fā)達、人口眾多的地域經濟中心進行規(guī)模開發(fā)，形成 “ 點 —線 ” 開發(fā)戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市）。以 珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈 和幾個內陸核心城市 為重點發(fā)展區(qū)域，先后在 16個城市進行項目開發(fā)，力求在一個特定的區(qū)域內實現(xiàn)各種資源的集約化經營，形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局。 對 于萬科來 說 ，精 細 化就是在其 專 注的住宅 領 域做到更 專業(yè) 、更 優(yōu) 秀、更卓越，追求有 質 量的增 長 ， 這 也可看作是萬科的第二次 專業(yè) 化。 ◆ 有質量的增長三個方面 第一，企業(yè)占有資源的回報水平要上升：一是運用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。萬科要有屬于萬科的自主知識產權，關成立專門的研究部門，負責產品的創(chuàng)新。 二、精準有效的實施策略 本報告是嚴格保密的。 產品創(chuàng)新 ?在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準； ?工廠化生產，提高住宅品質及性價比。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關鍵。 價格敏感的務實家庭26%注重家庭的望子成龍家庭18%彰顯地位的成功家庭9%關心健康的老齡化家庭22%注重自我享受的社會新銳25%資料來源：華通市場調查公司 《 房屋消費市場細分研究報告 2023》 本報告是嚴格保密的。 第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式 社會標志 品味體現(xiàn) 社交娛樂 照顧老人 孩子成長 棲身之所 支付能力 支付能力中 支付能力強 成功家庭 （ 9%） 職業(yè)新銳 （ 25%） 望子成龍家庭 （ 18%） 務實家庭 （ 26%） 幸福晚年 家庭 （ 22%） 支付意愿（需求遞進） 支付能力弱 本報告是嚴格保密的。 ◆ 城市圈聚焦 萬科在未來十年，將把業(yè)務聚焦在城市經濟圈，特別是長江 三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。這些面積將來自于全國 30—35個城市的 60—70個項目。 本報告是嚴格保密的。 （ 2） “ 沃爾瑪 ” 式擴張 所謂的 “ 沃爾瑪 ” 式擴張就是象沃爾瑪在全球開店一樣把產品進行規(guī)?；瘡椭?。 90年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產品是其主要原因 成都 廈門 北海 深圳 武漢 北京 上海 青島 石家莊 天津 鞍山 沈陽 大連 立足深圳 ,實施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略” ,擴張到全國13個城市 實行“地域收縮戰(zhàn)略” ,將房地產業(yè)務完全回調至到 5個區(qū)域性經濟中心城市 深圳 深圳 北京 上海 天津 沈陽 19881990 19901994 19952023 ? 以機會為主導 , 選擇了一些發(fā)展規(guī)模和經濟發(fā)展程度不高的城市及地區(qū) ? 產品多元化 ,缺少核心產品 ? 以項目為核心 ? 管理跨度大 ? 資金分散 缺少戰(zhàn)略層面上的考慮 ?20世紀 90年代初期萬科在地產業(yè)的首次擴張由于擴張以機會為主導，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運做帶來了壓力； ?從 1995年開始，萬科開始實施收縮，到2023年之前房地產業(yè)務基本上完全調回幾個區(qū)域性中心城市 本報告是嚴格保密的。 萬科的收益模式是 當年投資，當年銷售 ，把所有前期的成本都透明化。 萬科過去及未來幾年的區(qū)域擴張結構路線 第二層面（增長業(yè)務區(qū)域） ?杭州、蘇州、常州等長三角城市群 ?珠海、江門、肇慶、長沙、福州等珠三角城市群 ?大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈 第三層面（種子業(yè)務區(qū)域） 沿長江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈 第一層面（現(xiàn)金流動業(yè)務區(qū)域） ?長三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山 ?珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山 2023 2023 2023 ?利潤 ?時間安排 本報告是嚴格保密的。 ? 逐步聚焦：城市圈聚焦－城市聚焦－市場聚焦－客戶聚焦 ? 客戶導向重視競爭對手 ? 尋找 A＋地塊 ? 解決城市布局和項目獲取盲目性 ? 建立較完整的市場研究體系 ? 客戶和產品研究及定位工作前置 城市地圖的作用 以客戶為導向 ﹢ 戰(zhàn)略指導拿地 ＝ 提高項目發(fā)展質量 縮短項目開發(fā)周期 城市地圖的作用 本報告是嚴格保密的。 向 Pulte Homes學習產品戰(zhàn)略之一 :細分客戶的不同需求 ,目的在于找到不同客戶不同的最大價值點 Single parent family With kid（ s） 支付能力 生命周期 Single Family Starter Without kids Family Starter With kid 12 Mature family With kids Empty Nester Active Adults 低 中 高 常年工作流動人士 首次臵業(yè) 單人工作丁克家庭 有嬰兒的夫婦 單親家庭 富足成熟家庭 空巢家庭 活躍老年人住宅 成熟家庭 雙人工作丁克家庭 大齡單身貴族 Pulte Homes公司產品戰(zhàn)略之一 :客戶細分 本報告是嚴格保密的。人們總是希望能買他們能夠負擔得起的任何住房。 ?將客戶細分過程融入精細化生產過程中，保證客戶需求的滿足。 向 Pulte Homes學習產品戰(zhàn)略之三 :通過客戶細分 ,本地化運營 ,實現(xiàn)客戶終身鎖定 重復購買 /推薦購買客戶比例 重復購買 /推薦購買的前提是基于客戶價值的產品解決方案 支付能力 生命周期 Single Family Starter Without kids Family Starter With kid 12 Mature family With kids Single parent family With kid（ s） Empty Nester Active Adults 低 中 高 常年工作流動人士 首次置業(yè) 單人工作丁克家庭 有嬰兒的夫婦 單親家庭 富足成熟家庭 空巢家庭 活躍老年人住宅 成熟家庭 雙人工作丁克家庭 大齡單身貴族 客戶細分 本地化 終身鎖定 Pulte Homes公司產品戰(zhàn)略之三 :終身鎖定 本報告是嚴格保密的。 萬科的產品創(chuàng)新是要通過產品線設計來建立自己的客戶終身鎖定模式 ?順序式終身鎖定模式： – 沿著家庭生命周期，結婚的時候進入職業(yè)新銳系列，生子的時候進入望子成龍序列，退休養(yǎng)老的時候進入幸福晚年序列，最后進入成功家庭序列； ?跳躍式終身鎖定模式： – 根據(jù)家庭重心不同 ,或者進入以父母為中心幸福晚年系列，或者進入以子女為中心的望子成龍系列 ,或者進入以自我為中心的職業(yè)系列，最后進入成功家庭系列； 結論：萬科的產品創(chuàng)新是要通過以細分客戶價值為中心的產品線設計 ,從而建立客戶終身鎖定模式！ 本報告是嚴格保密的。這是萬科正在推進的住宅標準化和產業(yè)化工作的理想。單一產品、固定區(qū)位、目標客戶群非常集中 ——中產階級。 ?金色家園系列 深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園 ?城市花園系列 上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園 ?四季花城系列 深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城 ?自然人文系列 深圳萬科 17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院 社會新銳 —— 即工作 3到 5年，關注時尚，教育程度較高，有一定的積蓄和經濟基礎的青年人，認可品牌并且關注、講究生活細節(jié)； 核心家庭 —— 家庭有一個生活核心，后代或者長者，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”為主，更注重配套上的因素； 健康養(yǎng)老 —— 不為工作羈絆，有一定經濟實力的中老年人，他們關注健康，注重生活中的休閑娛樂活動，也是社區(qū)里的活躍人群； 富貴之家 —— 經濟基礎強，要求享受生活，需要彰顯社會地位，更中意豪宅、別墅等產品； 經濟務實 —— 主要考慮經濟適用性，以拆遷后需要新的房子生活的人為主。 萬科城市花園、萬科四季花城等產品系列精品的全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應。產品是萬科品牌體系的核心之一。 萬科產品設計規(guī)范與開發(fā)標準 （ 1）產品設計規(guī)范 1994年，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺 ——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司。從 2023年 3月起， 《 項目設計流程 》 、 《 項目設計成果標準 》 等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質住宅產品打下了基礎。 學習 Pulte Homes的產品過程 產品目錄 4個工廠 選擇產品 研發(fā)中心 項目規(guī)劃 產品研發(fā)： 由研發(fā)中心 負責完成公司所有的 產品設計和 升級 ，產品標準化程度高，包括圖紙、部品、造 價等必要內容，分類存放于產品目錄中。 Pulte Homes的產品目錄形成過程 研發(fā)中心 產品研發(fā)部 市場和銷售部 實施 部門 建筑部 設計中心 市場部 銷售部 采購部 估價部 組織機構 新房型、立面、結構部品研發(fā) 確定（客戶互動）裝飾性部品 決定是否研發(fā)新房型、部品 提供房型、部品的升級信息 對產品房型、立面、部品估價 整套產品預算系統(tǒng)的自動化 工作分工 新產品研發(fā) 產品研發(fā) 項 目 規(guī) 劃 產 品 目 錄 選 擇 產 品 工 廠 生 產 積 累 形 成 產 品 目 錄 資料來源：萬科 標桿學習巡講 本報告是嚴格保密的。這條標準化路線最終將引導萬科走向產業(yè)集群工業(yè)化的道路，通過產品標準化和產業(yè)集群工業(yè)化最大限度地控制企業(yè)運營成本。 萬科住宅產業(yè)化探索 本報告是嚴格保密的。 三、專業(yè)化和精細化的管理體系 本報告是嚴格保密的。 （ 1）專業(yè)化 ——專業(yè)方向越明確，規(guī)模化就越容易形成 做專業(yè)化的住宅產品是萬科經歷教訓以后探索出來的一條 “ 低風險高收益 ” 的適合中國房地產企業(yè)發(fā)展的道路。 本報告是嚴格保密的。 ① 對內制度的透明度 對于企業(yè)內部溝通，萬科堅持簡單不復雜，透明不黑箱，規(guī)范不權謀的原則，這是萬科在管理企業(yè)和在內部進行溝通時堅持的原則。 萬科企業(yè)的管理模式 在 2023年全面進入高速擴張的計劃下，萬科打造全新的管理架構，即由 “ 集團總部－市級公司 ” 的二級架構，調整為 “ 戰(zhàn)略總部 ——專業(yè)區(qū)域 ——執(zhí)行一線 ” 為主線的三級架構。 由于行業(yè)特質房地產企業(yè)擴張較快，在企業(yè)規(guī)模擴張過程中，其管控模式逐漸從母公司 項目公司轉變?yōu)榭偛?區(qū)域中心式管控 母公司 項目公司 1 項目公司Ｎ …… 母公司 …… 項目公司 1 項目公司M 區(qū)域公司 1 區(qū)域公司 N 項目公司 1 項目公司M …… …… 組織管控演進 母公司 — 項目公司 /項目部的架構 “ 總部 — 區(qū)域公司”的集團架構 管理者 操作者 管理者 操作者 分權 ?“二八原則 ”： 重大的 20％業(yè)務 涉及了 80％的資金 需求，需要由 總部審批 ，區(qū)域公司的資金審批權并沒有擴大，雖犧牲了效率，但出于 防范行業(yè)的高風險 和權利下放帶來的 道德風險 ?人事權總部統(tǒng)一 ： 制度上規(guī)定 總部人力資源 部門的 權威性 ，各區(qū)域公司高管來自總部，在理念集團保持一致，有效的防止個別 區(qū)域公司 的 獨立傾向