【正文】 開拓市場 成都 深圳 武漢 北京 上海 天津 鞍山 沈陽 大連 長春 南昌 南京 廣州 東莞 佛山 中山 無錫 昆山 深圳 北京 上海 天津 沈陽 自 2023年開始，陸續(xù)在經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的內(nèi)地大城市進行第二次擴張 核心城市 二線城市 ?土地儲備 ?業(yè)務拓展 ?進行一些個性化產(chǎn)品的實踐 ?根據(jù)以往經(jīng)驗對成熟產(chǎn)品進行深入推廣 有意識地由區(qū)域中心向外擴張 聚焦區(qū)域中心城市 本報告是嚴格保密的。萬科在不同城市郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品單一化，目標客戶極其準確，體制上采取一個總部強勢控制，有計劃地在郊區(qū) “ 連鎖開店 ” ，如今萬科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。 （ 1）全國性思維，本土化運作 在新一輪的擴張中，萬科形成了全國性思維模式，在整個全國性的發(fā)展中，萬科的核心就是堅持全國性的思維和本土化的運作。選擇并 進入更多具備房地產(chǎn)市場發(fā)展?jié)摿Φ男鲁鞘?，成為萬科實現(xiàn)這一目標的必然選擇。萬科將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張，成為三大區(qū)域市場領導者。 第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值 其他 中老年核心家庭 中年三口之家 與老人生活的青年家庭 小太陽家庭 自由青年 支付能力弱 支付能力中 支付能力強 成功家庭 （ 9%） 職業(yè)新銳 （ 25%） 望子成龍家庭 （ 18%） 務實家庭 （ 26%） 幸福晚年 家庭 （ 22%） 家庭生命周期 支付能力 本報告是嚴格保密的。 細分市場和規(guī)模 核心房屋價值 對房產(chǎn)的需求特征 （相對需求特征 top 3） 家庭生活形態(tài)特征 (top 3) 家庭和人口統(tǒng)計學特征 （高收入成員及家庭情況） 彰顯地位的成功家庭 9% 社會標志－ 體現(xiàn)社會地位，爭得面子 1. 能夠體現(xiàn)身份和實力的房屋和小區(qū) 2. 小區(qū)居民經(jīng)濟和文化背景和我家接近 3. 足夠的停車位和良好的停車管理 1. 到健身房健身 2. 國內(nèi)其他省市旅游 3. 國外旅游 ， 69％大專及以上學歷 ％企業(yè)業(yè)主 ％非常忙，經(jīng)常加班 ％開車上下班 25萬元 ％有汽車， 41％計劃買車 注重自我享受的職業(yè)新銳 25% 獨立空間和品味體現(xiàn)－ 獨立和個性空間，享受生活； 社交娛樂－ 釋放工作壓力，朋友聚會 1. 有名氣的開發(fā)商 2. 有升值潛力 3. 好的戶型 4. 靠近城市中心商業(yè)區(qū) 1. 外出吃飯 2. 去酒吧泡吧 3. 親友聚會 ， 48％大專及以上學歷 ％經(jīng)常加班 ％開車上下班 ％有汽車， 26％計劃買車 注重家庭的望子成龍家庭 18% 小孩成長－ 孩子健康成長的地方，獲得安全感 1. 高質(zhì)量的幼兒、小學和中學教育 2. 距離父母近 3. 周邊道路順暢，不堵車 1. 外出購物 2. 打乒乓球、或踢足球、或打籃球、或打網(wǎng)球 3. 做家務 ％大專及以上學歷 ％經(jīng)常加班 ％有汽車， 26％計劃買車 關心健康的幸福晚年家庭 22% 照顧老人－ 老人安享晚年，方便照顧老人 1. 靠近公園 2. 附近有大型超市或購物中心 3. 附近或小區(qū)里有小規(guī)模的便利店、商店、超市 1. 在家看 VCD， DVD等電影 2. 做家務 3. 散步 ％大專及以上學歷 ％經(jīng)常加班 ％有汽車， 19％計劃買車 價格敏感的務實家庭 26% 生活保障－ 留給后代的財產(chǎn)，未來生活的保障 1. 房屋質(zhì)量好 2. 價格便宜的物業(yè)費用 3. 小區(qū)里有良好的綠化 1. 在家看電視 2. 散步 3. 去公園或附近鍛煉 ， 37％大專及以上學歷 ％經(jīng)常加班 ％有汽車， 18％計劃買車 資料來源：華通市場調(diào)查公司 《 房屋消費市場細分研究報告 2023》 細分人群特征 本報告是嚴格保密的。 精細化具體措施之客戶細分 本報告是嚴格保密的。 本報告是嚴格保密的。 從戰(zhàn)略到策略 ?戰(zhàn)略突破口 ——均好中加速，有質(zhì)量增長 1. 產(chǎn)品研發(fā) ——前臵 2. 產(chǎn)品生產(chǎn) ——復制 ?戰(zhàn)略實施策略 ——創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)終生鎖定 ——三大城市圈、核心城市、中心城市 ——標準化、產(chǎn)品庫、工廠化 本報告是嚴格保密的。 ◆ 從產(chǎn)品導向到客戶導向 萬科對整個集團的組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，一方面加大了產(chǎn)品本身研究的力度，另一方面加深了對客戶的研究。 第二，萬科的客戶忠誠度要不斷上升。 本報告是嚴格保密的。 本報告是嚴格保密的。 （ 2）第二個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做 “ 減法 ” （專業(yè)化） 本報告是嚴格保密的。對于萬科的發(fā)展方向，王石先是提出了一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的 “綜合商社”模式 ；后來又提出了“以房地產(chǎn)為主導，以貿(mào)易為基礎，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營為補充”的發(fā)展模式。如此之高的資金周轉(zhuǎn)率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經(jīng)營效率 本報告是嚴格保密的。 萬科選擇美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪作為標桿可能最主要的是學習其資金運轉(zhuǎn)能力 跨區(qū)域開發(fā)模式 – 在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發(fā)，與萬科的全國擴張不謀而合，也是做大做強的必經(jīng)之路；因而學習跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)驗對萬科很有必要 持續(xù)盈利能力 – 連續(xù) 50年以上的盈利記錄，平均凈資產(chǎn)回報率在 16％以上，并能長期保持在 18％以上，持續(xù)的盈利能力是一個強大的公司所追求的重要目標 成熟的開發(fā)模型 – 產(chǎn)品定型和開發(fā)模型成熟，比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務’，值得借鑒 萬科最終選擇的是專業(yè)化的住宅生產(chǎn)。 ?新鴻基注重拿地成本與業(yè)務利潤，但萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。 但是新鴻基多元化的風險規(guī)避戰(zhàn)略模式顯然與萬科專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略格格不入 ?新鴻基降低負債及提高現(xiàn)金流動性的做法是 多元化業(yè)務的組合 。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點，那就是維持 較高的現(xiàn)金流和較低的負債率 。事實上在整個 90年代，萬科一直在為自己做減法。 起先，萬科選擇新鴻基作為標桿可能主要是看中新鴻基的風險控制能力 區(qū)域標桿企業(yè) – 新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標桿 ，其成功經(jīng)驗吸引大批國內(nèi)外房產(chǎn)企業(yè)學習 ； 風險控制能力 – 新鴻基的風險控制能力非常強 ，并且 能夠充分地運用資本市場的金融杠桿應對企業(yè)所面臨的風險 ，這個是萬科最為看中的 成本控制能力 – 新鴻基對成本的控制意識 萬科也許更為注重的是一個 企業(yè)內(nèi)在的抗風險能力 。過去三年，全國商品住宅銷售金額的復合增長率為 %，而萬科銷售收入的復合增長率則達到 %。 行業(yè) CAGR=% 萬科 CAGR=% 行業(yè) CAGR=% 萬科 CAGR=% （單位：億元） 規(guī)劃的 10年目標 本報告是嚴格保密的。 2023年的 40億； 2023年的 140億元增長到 400億元； 從萬科的發(fā)展戰(zhàn)略說起 本報告是嚴格保密的。 完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整 3 20232023 動用資金 36億，持有 80%浙江南都股權(quán)，100%上海南都股權(quán)， 100%鎮(zhèn)江潤橋股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤中股權(quán)和 70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募集資金人民幣 41. 967億元，主要用于購買土地，支付土地開發(fā)工程款及并購其它公司所需費用 基本完成珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的 戰(zhàn)略布局 4 2023以后 與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下基礎 住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略試點與實踐 本報告是嚴格保密的。 本報告是嚴格保密的。本報告是嚴格保密的 從新鴻基到帕爾迪 ——萬科商業(yè)模式解析 本報告是嚴格保密的。 對于萬科創(chuàng)造的業(yè)績，業(yè)界名人馮侖的一句評論極為精辟：“ 有些公司 80%時間關注的是機會和突破，只有不到 20%時間抓管理，而萬科恰恰相反， 80%精力投入管理性決策上， 20%是投資性的決策 ” 。 確定綜合商社發(fā)展模式 2 19922023 確立了 城市居民住宅開發(fā) 為公司的核心業(yè)務， B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房地產(chǎn)公司。 ?20232023戰(zhàn)略目標 40％ 。 050001000015000202302500030000房地產(chǎn)行業(yè)銷售額萬科地產(chǎn)銷售額房地產(chǎn)行業(yè)銷售額 2988 3935 4863 6032 7671 10010 10455 11698 13187 14787 16508 18358 20346 22484 24322 26270萬科地產(chǎn)銷售額 1999 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023按照 04年萬科的十年規(guī)劃， 2023年達到 1000億的銷售目標，則每年的復合增長率至少達到 30% 1999年 2023年房地產(chǎn)行業(yè)與萬科銷售額對比 2023年 2023年，行業(yè)銷售額根據(jù)建設部科技信息研究所預測，萬科年銷售額按復合增長率 30%計算。 數(shù)據(jù)顯示，萬科的業(yè)績也跑贏了大市。 從萬科近年來的發(fā)展戰(zhàn)略來看，其發(fā)展軌跡越來越類似帕爾迪（詳情見后續(xù)分析） ?無論是私下還是公開場合，萬科都表示美國房地產(chǎn)巨頭帕爾迪是其學習標桿，那么從最初的學習標桿新鴻基到近年來的帕爾迪，兩種截然不同發(fā)展模式，萬科究竟在演繹一種什么樣的商業(yè)邏輯 ？僅僅是因為規(guī)模的擴大使得萬科無需再仰視新鴻基，從而尋找下一個超越目標使然？還是因為掩藏在背后的 房地產(chǎn)行業(yè)運轉(zhuǎn)的獨特規(guī)律的必然要求 ？ 50年起家于底特律，同時建造住宅和商用物業(yè) 第一次業(yè)務整合，專注住宅建設；啟動區(qū)域擴張步伐；1969年上市 上市后加速全國性擴張；79年進入到10主要區(qū)域市場 80年并購ICM公司，在產(chǎn)融結(jié)合的模式下實現(xiàn)資產(chǎn)翻番 公司轉(zhuǎn)向注重于質(zhì)量管理和客戶細分，制定系列產(chǎn)品；收購或結(jié)盟上游建筑建材企業(yè) 公司在 25個州、 40個地區(qū)開展業(yè)務 07年出現(xiàn)公司 58年來首次虧損 行業(yè)進入快速發(fā)展期，供不應求，住房擁有率提升至% 6061年行業(yè)陷入蕭條，競爭日趨激烈，區(qū)域擴張顯著加快，誕生世界首個 REITS 60年代末行業(yè)又入低谷，貸款支持政策后行業(yè)回暖并至新高 行業(yè)進入買方市場，大型房產(chǎn)商開始進入房地產(chǎn)金融領域 行業(yè)持續(xù)繁榮，但競爭已逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長的比拼，關注二次置業(yè)，同時呈現(xiàn)前端價值鏈進一步整合 房價不斷走高，刺激金融機構(gòu)貸款 房價自高位持續(xù)回落，銷售萎縮 次貸危機 低利率 新經(jīng)濟形成后美國整體經(jīng)濟的擴張 83年解除抵押貸款利率限制，成為可調(diào)整的ARMs，解決了消費者按揭利率波動風險 70年房地美成立，政府通過第三方金融機構(gòu)促進地產(chǎn)發(fā)展，居民購買力得到提升 50年代末美國房地產(chǎn)業(yè)第一輪快速增長結(jié)束，地區(qū)市場開始趨向飽和 戰(zhàn)后： 1）經(jīng)濟復蘇； 2）城市化重新上升； 3）政府“ Housing Act‖支持地產(chǎn)建設 19501960 19601970 19701980 19801990 19902023 20232023 2023 帕爾迪發(fā)展歷程 行業(yè)景氣程度 宏觀背景 奠定專業(yè)化路線 全國性擴張 客戶細分策略、產(chǎn)品系列化 本報告是嚴格保密的。作為專業(yè)住宅開發(fā)商的萬科顯然并不像新鴻基那樣，會更加注重多元化的業(yè)務構(gòu)成。 風險控制能力對房產(chǎn)企業(yè)在應對惡劣外部環(huán)境以及行業(yè)周期性時尤為重要 郎咸平在其 《 標本 》 一書中說： “ 香港這些公司之所以在競爭中脫穎而出，重要的一點就是運用了恰當?shù)?風險管理策略 。 ” 本報告是嚴格保密的。因而在周期性風險防范上，新鴻基依然要謹慎地投資。 本報告是嚴格保密的。 超強的資金運轉(zhuǎn)能力 –