【正文】 由于行業(yè)特質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)張較快，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過程中，其管控模式逐漸從母公司 項(xiàng)目公司轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛?區(qū)域中心式管控 母公司 項(xiàng)目公司 1 項(xiàng)目公司Ｎ …… 母公司 …… 項(xiàng)目公司 1 項(xiàng)目公司M 區(qū)域公司 1 區(qū)域公司 N 項(xiàng)目公司 1 項(xiàng)目公司M …… …… 組織管控演進(jìn) 母公司 — 項(xiàng)目公司 /項(xiàng)目部的架構(gòu) “ 總部 — 區(qū)域公司”的集團(tuán)架構(gòu) 管理者 操作者 管理者 操作者 分權(quán) ?“二八原則 ”： 重大的 20％業(yè)務(wù) 涉及了 80％的資金 需求，需要由 總部審批 ，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴(kuò)大，雖犧牲了效率，但出于 防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn) 和權(quán)利下放帶來的 道德風(fēng)險(xiǎn) ?人事權(quán)總部統(tǒng)一 ： 制度上規(guī)定 總部人力資源 部門的 權(quán)威性 ，各區(qū)域公司高管來自總部，在理念集團(tuán)保持一致，有效的防止個(gè)別 區(qū)域公司 的 獨(dú)立傾向 。 ① 對(duì)內(nèi)制度的透明度 對(duì)于企業(yè)內(nèi)部溝通，萬科堅(jiān)持簡(jiǎn)單不復(fù)雜，透明不黑箱，規(guī)范不權(quán)謀的原則，這是萬科在管理企業(yè)和在內(nèi)部進(jìn)行溝通時(shí)堅(jiān)持的原則。 （ 1）專業(yè)化 ——專業(yè)方向越明確，規(guī)模化就越容易形成 做專業(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬科經(jīng)歷教訓(xùn)以后探索出來的一條 “ 低風(fēng)險(xiǎn)高收益 ” 的適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。 萬科住宅產(chǎn)業(yè)化探索 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 學(xué)習(xí) Pulte Homes的產(chǎn)品過程 產(chǎn)品目錄 4個(gè)工廠 選擇產(chǎn)品 研發(fā)中心 項(xiàng)目規(guī)劃 產(chǎn)品研發(fā)： 由研發(fā)中心 負(fù)責(zé)完成公司所有的 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和 升級(jí) ，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，包括圖紙、部品、造 價(jià)等必要內(nèi)容，分類存放于產(chǎn)品目錄中。 萬科產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范與開發(fā)標(biāo)準(zhǔn) （ 1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范 1994年，萬科設(shè)立了一個(gè)與設(shè)計(jì)單位密切溝通的平臺(tái) ——萬創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)顧問有限公司。 萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品的全國化復(fù)制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應(yīng)。單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群非常集中 ——中產(chǎn)階級(jí)。 萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過產(chǎn)品線設(shè)計(jì)來建立自己的客戶終身鎖定模式 ?順序式終身鎖定模式： – 沿著家庭生命周期，結(jié)婚的時(shí)候進(jìn)入職業(yè)新銳系列，生子的時(shí)候進(jìn)入望子成龍序列，退休養(yǎng)老的時(shí)候進(jìn)入幸福晚年序列，最后進(jìn)入成功家庭序列； ?跳躍式終身鎖定模式： – 根據(jù)家庭重心不同 ,或者進(jìn)入以父母為中心幸福晚年系列，或者進(jìn)入以子女為中心的望子成龍系列 ,或者進(jìn)入以自我為中心的職業(yè)系列，最后進(jìn)入成功家庭系列； 結(jié)論：萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過以細(xì)分客戶價(jià)值為中心的產(chǎn)品線設(shè)計(jì) ,從而建立客戶終身鎖定模式！ 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 ?將客戶細(xì)分過程融入精細(xì)化生產(chǎn)過程中，保證客戶需求的滿足。 向 Pulte Homes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之一 :細(xì)分客戶的不同需求 ,目的在于找到不同客戶不同的最大價(jià)值點(diǎn) Single parent family With kid（ s） 支付能力 生命周期 Single Family Starter Without kids Family Starter With kid 12 Mature family With kids Empty Nester Active Adults 低 中 高 常年工作流動(dòng)人士 首次臵業(yè) 單人工作丁克家庭 有嬰兒的夫婦 單親家庭 富足成熟家庭 空巢家庭 活躍老年人住宅 成熟家庭 雙人工作丁克家庭 大齡單身貴族 Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之一 :客戶細(xì)分 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 萬科過去及未來幾年的區(qū)域擴(kuò)張結(jié)構(gòu)路線 第二層面（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)區(qū)域） ?杭州、蘇州、常州等長(zhǎng)三角城市群 ?珠海、江門、肇慶、長(zhǎng)沙、福州等珠三角城市群 ?大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈 第三層面（種子業(yè)務(wù)區(qū)域） 沿長(zhǎng)江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長(zhǎng)沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟(jì)青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈 第一層面（現(xiàn)金流動(dòng)業(yè)務(wù)區(qū)域） ?長(zhǎng)三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山 ?珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山 2023 2023 2023 ?利潤(rùn) ?時(shí)間安排 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 90年代初萬科的首次全國性擴(kuò)張以全面收縮而告終，廣泛進(jìn)入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產(chǎn)品是其主要原因 成都 廈門 北海 深圳 武漢 北京 上海 青島 石家莊 天津 鞍山 沈陽 大連 立足深圳 ,實(shí)施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略” ,擴(kuò)張到全國13個(gè)城市 實(shí)行“地域收縮戰(zhàn)略” ,將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)完全回調(diào)至到 5個(gè)區(qū)域性經(jīng)濟(jì)中心城市 深圳 深圳 北京 上海 天津 沈陽 19881990 19901994 19952023 ? 以機(jī)會(huì)為主導(dǎo) , 選擇了一些發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高的城市及地區(qū) ? 產(chǎn)品多元化 ,缺少核心產(chǎn)品 ? 以項(xiàng)目為核心 ? 管理跨度大 ? 資金分散 缺少戰(zhàn)略層面上的考慮 ?20世紀(jì) 90年代初期萬科在地產(chǎn)業(yè)的首次擴(kuò)張由于擴(kuò)張以機(jī)會(huì)為主導(dǎo)，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運(yùn)做帶來了壓力； ?從 1995年開始，萬科開始實(shí)施收縮，到2023年之前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)基本上完全調(diào)回幾個(gè)區(qū)域性中心城市 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 ◆ 城市圈聚焦 萬科在未來十年，將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長(zhǎng)江 三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。 價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭26%注重家庭的望子成龍家庭18%彰顯地位的成功家庭9%關(guān)心健康的老齡化家庭22%注重自我享受的社會(huì)新銳25%資料來源：華通市場(chǎng)調(diào)查公司 《 房屋消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分研究報(bào)告 2023》 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 產(chǎn)品創(chuàng)新 ?在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)； ?工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價(jià)比。萬科要有屬于萬科的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，關(guān)成立專門的研究部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的創(chuàng)新。 對(duì) 于萬科來 說 ，精 細(xì) 化就是在其 專 注的住宅 領(lǐng) 域做到更 專業(yè) 、更 優(yōu) 秀、更卓越，追求有 質(zhì) 量的增 長(zhǎng) ， 這 也可看作是萬科的第二次 專業(yè) 化。 萬科發(fā)展示意圖 專業(yè)化戰(zhàn)略還使得萬科的投資擴(kuò)張開始理性回歸，從地域上從 12個(gè)城市收縮至 1999年的 5個(gè)城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的地域經(jīng)濟(jì)中心進(jìn)行規(guī)模開發(fā)，形成 “ 點(diǎn) —線 ” 開發(fā)戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市）。 超強(qiáng)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力 – 帕爾迪能將資金周轉(zhuǎn)率維持在 ，這個(gè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過萬科的 。因而在周期性風(fēng)險(xiǎn)防范上，新鴻基依然要謹(jǐn)慎地投資。 風(fēng)險(xiǎn)控制能力對(duì)房產(chǎn)企業(yè)在應(yīng)對(duì)惡劣外部環(huán)境以及行業(yè)周期性時(shí)尤為重要 郎咸平在其 《 標(biāo)本 》 一書中說： “ 香港這些公司之所以在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，重要的一點(diǎn)就是運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)?風(fēng)險(xiǎn)管理策略 。 從萬科近年來的發(fā)展戰(zhàn)略來看，其發(fā)展軌跡越來越類似帕爾迪（詳情見后續(xù)分析） ?無論是私下還是公開場(chǎng)合，萬科都表示美國房地產(chǎn)巨頭帕爾迪是其學(xué)習(xí)標(biāo)桿，那么從最初的學(xué)習(xí)標(biāo)桿新鴻基到近年來的帕爾迪，兩種截然不同發(fā)展模式，萬科究竟在演繹一種什么樣的商業(yè)邏輯 ？?jī)H僅是因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大使得萬科無需再仰視新鴻基，從而尋找下一個(gè)超越目標(biāo)使然？還是因?yàn)檠诓卦诒澈蟮?房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的獨(dú)特規(guī)律的必然要求 ？ 50年起家于底特律，同時(shí)建造住宅和商用物業(yè) 第一次業(yè)務(wù)整合，專注住宅建設(shè)；啟動(dòng)區(qū)域擴(kuò)張步伐；1969年上市 上市后加速全國性擴(kuò)張；79年進(jìn)入到10主要區(qū)域市場(chǎng) 80年并購ICM公司，在產(chǎn)融結(jié)合的模式下實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)翻番 公司轉(zhuǎn)向注重于質(zhì)量管理和客戶細(xì)分，制定系列產(chǎn)品；收購或結(jié)盟上游建筑建材企業(yè) 公司在 25個(gè)州、 40個(gè)地區(qū)開展業(yè)務(wù) 07年出現(xiàn)公司 58年來首次虧損 行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，供不應(yīng)求，住房擁有率提升至% 6061年行業(yè)陷入蕭條，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，區(qū)域擴(kuò)張顯著加快，誕生世界首個(gè) REITS 60年代末行業(yè)又入低谷，貸款支持政策后行業(yè)回暖并至新高 行業(yè)進(jìn)入買方市場(chǎng)，大型房產(chǎn)商開始進(jìn)入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域 行業(yè)持續(xù)繁榮，但競(jìng)爭(zhēng)已逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)的比拼，關(guān)注二次置業(yè)，同時(shí)呈現(xiàn)前端價(jià)值鏈進(jìn)一步整合 房?jī)r(jià)不斷走高，刺激金融機(jī)構(gòu)貸款 房?jī)r(jià)自高位持續(xù)回落，銷售萎縮 次貸危機(jī) 低利率 新經(jīng)濟(jì)形成后美國整體經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張 83年解除抵押貸款利率限制，成為可調(diào)整的ARMs，解決了消費(fèi)者按揭利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn) 70年房地美成立，政府通過第三方金融機(jī)構(gòu)促進(jìn)地產(chǎn)發(fā)展，居民購買力得到提升 50年代末美國房地產(chǎn)業(yè)第一輪快速增長(zhǎng)結(jié)束，地區(qū)市場(chǎng)開始趨向飽和 戰(zhàn)后： 1）經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇； 2）城市化重新上升； 3）政府“ Housing Act‖支持地產(chǎn)建設(shè) 19501960 19601970 19701980 19801990 19902023 20232023 2023 帕爾迪發(fā)展歷程 行業(yè)景氣程度 宏觀背景 奠定專業(yè)化路線 全國性擴(kuò)張 客戶細(xì)分策略、產(chǎn)品系列化 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 050001000015000202302500030000房地產(chǎn)行業(yè)銷售額萬科地產(chǎn)銷售額房地產(chǎn)行業(yè)銷售額 2988 3935 4863 6032 7671 10010 10455 11698 13187 14787 16508 18358 20346 22484 24322 26270萬科地產(chǎn)銷售額 1999 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023按照 04年萬科的十年規(guī)劃， 2023年達(dá)到 1000億的銷售目標(biāo)，則每年的復(fù)合增長(zhǎng)率至少達(dá)到 30% 1999年 2023年房地產(chǎn)行業(yè)與萬科銷售額對(duì)比 2023年 2023年，行業(yè)銷售額根據(jù)建設(shè)部科技信息研究所預(yù)測(cè)，萬科年銷售額按復(fù)合增長(zhǎng)率 30%計(jì)算。 確定綜合商社發(fā)展模式 2 19922023 確立了 城市居民住宅開發(fā) 為公司的核心業(yè)務(wù)， B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房地產(chǎn)公司。本報(bào)告是嚴(yán)格保密的 從新鴻基到帕爾迪 ——萬科商業(yè)模式解析 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整 3 20232023 動(dòng)用資金 36億，持有 80%浙江南都股權(quán)，100%上海南都股權(quán)， 100%鎮(zhèn)江潤(rùn)橋股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤(rùn)中股權(quán)和 70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募集資金人民幣 41. 967億元，主要用于購買土地，支付土地開發(fā)工程款及并購其它公司所需費(fèi)用 基本完成珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的 戰(zhàn)略布局 4 2023以后 與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲(chǔ)備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下基礎(chǔ) 住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略試點(diǎn)與實(shí)踐 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 行業(yè) CAGR=% 萬科 CAGR=% 行業(yè) CAGR=% 萬科 CAGR=% （單位：億元） 規(guī)劃的 10年目標(biāo) 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 起先，萬科選擇新鴻基作為標(biāo)桿可能主要是看中新鴻基的風(fēng)險(xiǎn)控制能力 區(qū)域標(biāo)桿企業(yè) – 新鴻基是香港乃至整個(gè)東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿 ，其成功經(jīng)驗(yàn)吸引大批國內(nèi)外房產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí) ； 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 – 新鴻基的風(fēng)險(xiǎn)控制能力非常強(qiáng) ，并且 能夠充分地運(yùn)用資本市場(chǎng)的金融杠桿應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn) ，這個(gè)是萬科最為看中的 成本控制能力 – 新鴻基對(duì)成本的控制意識(shí) 萬科也許更為注重的是一個(gè) 企業(yè)內(nèi)在的抗風(fēng)險(xiǎn)能力 。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點(diǎn)，那就是維持 較高的現(xiàn)金流和較低的負(fù)債率 。 ?新鴻基注重拿地成本與業(yè)務(wù)利潤(rùn)，但萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。如此之高的資金周轉(zhuǎn)率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經(jīng)營效率 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 （ 2）第二個(gè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做 “ 減法 ” （專業(yè)化） 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 本報(bào)告是嚴(yán)格保