【正文】 由于行業(yè)特質房地產企業(yè)擴張較快，在企業(yè)規(guī)模擴張過程中，其管控模式逐漸從母公司 項目公司轉變?yōu)榭偛?區(qū)域中心式管控 母公司 項目公司 1 項目公司Ｎ …… 母公司 …… 項目公司 1 項目公司M 區(qū)域公司 1 區(qū)域公司 N 項目公司 1 項目公司M …… …… 組織管控演進 母公司 — 項目公司 /項目部的架構 “ 總部 — 區(qū)域公司”的集團架構 管理者 操作者 管理者 操作者 分權 ?“二八原則 ”： 重大的 20％業(yè)務 涉及了 80％的資金 需求，需要由 總部審批 ，區(qū)域公司的資金審批權并沒有擴大，雖犧牲了效率，但出于 防范行業(yè)的高風險 和權利下放帶來的 道德風險 ?人事權總部統(tǒng)一 ： 制度上規(guī)定 總部人力資源 部門的 權威性 ，各區(qū)域公司高管來自總部，在理念集團保持一致，有效的防止個別 區(qū)域公司 的 獨立傾向 。 ① 對內制度的透明度 對于企業(yè)內部溝通，萬科堅持簡單不復雜，透明不黑箱，規(guī)范不權謀的原則，這是萬科在管理企業(yè)和在內部進行溝通時堅持的原則。 （ 1）專業(yè)化 ——專業(yè)方向越明確，規(guī)?；驮饺菀仔纬? 做專業(yè)化的住宅產品是萬科經歷教訓以后探索出來的一條 “ 低風險高收益 ” 的適合中國房地產企業(yè)發(fā)展的道路。 萬科住宅產業(yè)化探索 本報告是嚴格保密的。 標桿學習巡講 本報告是嚴格保密的。 學習 Pulte Homes的產品過程 產品目錄 4個工廠 選擇產品 研發(fā)中心 項目規(guī)劃 產品研發(fā)： 由研發(fā)中心 負責完成公司所有的 產品設計和 升級 ，產品標準化程度高，包括圖紙、部品、造 價等必要內容，分類存放于產品目錄中。 萬科產品設計規(guī)范與開發(fā)標準 （ 1）產品設計規(guī)范 1994年，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺 ——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司。 萬科城市花園、萬科四季花城等產品系列精品的全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應。單一產品、固定區(qū)位、目標客戶群非常集中 ——中產階級。 萬科的產品創(chuàng)新是要通過產品線設計來建立自己的客戶終身鎖定模式 ?順序式終身鎖定模式： – 沿著家庭生命周期，結婚的時候進入職業(yè)新銳系列，生子的時候進入望子成龍序列，退休養(yǎng)老的時候進入幸福晚年序列，最后進入成功家庭序列； ?跳躍式終身鎖定模式： – 根據(jù)家庭重心不同 ,或者進入以父母為中心幸福晚年系列，或者進入以子女為中心的望子成龍系列 ,或者進入以自我為中心的職業(yè)系列，最后進入成功家庭系列； 結論：萬科的產品創(chuàng)新是要通過以細分客戶價值為中心的產品線設計 ,從而建立客戶終身鎖定模式！ 本報告是嚴格保密的。 ?將客戶細分過程融入精細化生產過程中，保證客戶需求的滿足。 向 Pulte Homes學習產品戰(zhàn)略之一 :細分客戶的不同需求 ,目的在于找到不同客戶不同的最大價值點 Single parent family With kid（ s） 支付能力 生命周期 Single Family Starter Without kids Family Starter With kid 12 Mature family With kids Empty Nester Active Adults 低 中 高 常年工作流動人士 首次臵業(yè) 單人工作丁克家庭 有嬰兒的夫婦 單親家庭 富足成熟家庭 空巢家庭 活躍老年人住宅 成熟家庭 雙人工作丁克家庭 大齡單身貴族 Pulte Homes公司產品戰(zhàn)略之一 :客戶細分 本報告是嚴格保密的。 萬科過去及未來幾年的區(qū)域擴張結構路線 第二層面（增長業(yè)務區(qū)域） ?杭州、蘇州、常州等長三角城市群 ?珠海、江門、肇慶、長沙、福州等珠三角城市群 ?大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈 第三層面（種子業(yè)務區(qū)域） 沿長江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈 第一層面（現(xiàn)金流動業(yè)務區(qū)域） ?長三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山 ?珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山 2023 2023 2023 ?利潤 ?時間安排 本報告是嚴格保密的。 90年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產品是其主要原因 成都 廈門 北海 深圳 武漢 北京 上海 青島 石家莊 天津 鞍山 沈陽 大連 立足深圳 ,實施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略” ,擴張到全國13個城市 實行“地域收縮戰(zhàn)略” ,將房地產業(yè)務完全回調至到 5個區(qū)域性經濟中心城市 深圳 深圳 北京 上海 天津 沈陽 19881990 19901994 19952023 ? 以機會為主導 , 選擇了一些發(fā)展規(guī)模和經濟發(fā)展程度不高的城市及地區(qū) ? 產品多元化 ,缺少核心產品 ? 以項目為核心 ? 管理跨度大 ? 資金分散 缺少戰(zhàn)略層面上的考慮 ?20世紀 90年代初期萬科在地產業(yè)的首次擴張由于擴張以機會為主導，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運做帶來了壓力； ?從 1995年開始，萬科開始實施收縮，到2023年之前房地產業(yè)務基本上完全調回幾個區(qū)域性中心城市 本報告是嚴格保密的。 本報告是嚴格保密的。 ◆ 城市圈聚焦 萬科在未來十年，將把業(yè)務聚焦在城市經濟圈，特別是長江 三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。 價格敏感的務實家庭26%注重家庭的望子成龍家庭18%彰顯地位的成功家庭9%關心健康的老齡化家庭22%注重自我享受的社會新銳25%資料來源：華通市場調查公司 《 房屋消費市場細分研究報告 2023》 本報告是嚴格保密的。 產品創(chuàng)新 ?在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準； ?工廠化生產，提高住宅品質及性價比。萬科要有屬于萬科的自主知識產權，關成立專門的研究部門，負責產品的創(chuàng)新。 對 于萬科來 說 ，精 細 化就是在其 專 注的住宅 領 域做到更 專業(yè) 、更 優(yōu) 秀、更卓越，追求有 質 量的增 長 ， 這 也可看作是萬科的第二次 專業(yè) 化。 萬科發(fā)展示意圖 專業(yè)化戰(zhàn)略還使得萬科的投資擴張開始理性回歸，從地域上從 12個城市收縮至 1999年的 5個城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽等經濟發(fā)達、人口眾多的地域經濟中心進行規(guī)模開發(fā)，形成 “ 點 —線 ” 開發(fā)戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市）。 超強的資金運轉能力 – 帕爾迪能將資金周轉率維持在 ，這個水平遠遠超過萬科的 。因而在周期性風險防范上，新鴻基依然要謹慎地投資。 風險控制能力對房產企業(yè)在應對惡劣外部環(huán)境以及行業(yè)周期性時尤為重要 郎咸平在其 《 標本 》 一書中說： “ 香港這些公司之所以在競爭中脫穎而出，重要的一點就是運用了恰當?shù)?風險管理策略 。 從萬科近年來的發(fā)展戰(zhàn)略來看，其發(fā)展軌跡越來越類似帕爾迪（詳情見后續(xù)分析） ?無論是私下還是公開場合，萬科都表示美國房地產巨頭帕爾迪是其學習標桿，那么從最初的學習標桿新鴻基到近年來的帕爾迪，兩種截然不同發(fā)展模式，萬科究竟在演繹一種什么樣的商業(yè)邏輯 ？僅僅是因為規(guī)模的擴大使得萬科無需再仰視新鴻基，從而尋找下一個超越目標使然？還是因為掩藏在背后的 房地產行業(yè)運轉的獨特規(guī)律的必然要求 ？ 50年起家于底特律，同時建造住宅和商用物業(yè) 第一次業(yè)務整合，專注住宅建設；啟動區(qū)域擴張步伐；1969年上市 上市后加速全國性擴張；79年進入到10主要區(qū)域市場 80年并購ICM公司，在產融結合的模式下實現(xiàn)資產翻番 公司轉向注重于質量管理和客戶細分，制定系列產品；收購或結盟上游建筑建材企業(yè) 公司在 25個州、 40個地區(qū)開展業(yè)務 07年出現(xiàn)公司 58年來首次虧損 行業(yè)進入快速發(fā)展期，供不應求，住房擁有率提升至% 6061年行業(yè)陷入蕭條，競爭日趨激烈，區(qū)域擴張顯著加快，誕生世界首個 REITS 60年代末行業(yè)又入低谷，貸款支持政策后行業(yè)回暖并至新高 行業(yè)進入買方市場，大型房產商開始進入房地產金融領域 行業(yè)持續(xù)繁榮，但競爭已逐步轉向內涵式增長的比拼，關注二次置業(yè)，同時呈現(xiàn)前端價值鏈進一步整合 房價不斷走高，刺激金融機構貸款 房價自高位持續(xù)回落，銷售萎縮 次貸危機 低利率 新經濟形成后美國整體經濟的擴張 83年解除抵押貸款利率限制，成為可調整的ARMs，解決了消費者按揭利率波動風險 70年房地美成立，政府通過第三方金融機構促進地產發(fā)展，居民購買力得到提升 50年代末美國房地產業(yè)第一輪快速增長結束，地區(qū)市場開始趨向飽和 戰(zhàn)后： 1）經濟復蘇； 2）城市化重新上升； 3）政府“ Housing Act‖支持地產建設 19501960 19601970 19701980 19801990 19902023 20232023 2023 帕爾迪發(fā)展歷程 行業(yè)景氣程度 宏觀背景 奠定專業(yè)化路線 全國性擴張 客戶細分策略、產品系列化 本報告是嚴格保密的。 050001000015000202302500030000房地產行業(yè)銷售額萬科地產銷售額房地產行業(yè)銷售額 2988 3935 4863 6032 7671 10010 10455 11698 13187 14787 16508 18358 20346 22484 24322 26270萬科地產銷售額 1999 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023按照 04年萬科的十年規(guī)劃， 2023年達到 1000億的銷售目標，則每年的復合增長率至少達到 30% 1999年 2023年房地產行業(yè)與萬科銷售額對比 2023年 2023年，行業(yè)銷售額根據(jù)建設部科技信息研究所預測，萬科年銷售額按復合增長率 30%計算。 確定綜合商社發(fā)展模式 2 19922023 確立了 城市居民住宅開發(fā) 為公司的核心業(yè)務， B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房地產公司。本報告是嚴格保密的 從新鴻基到帕爾迪 ——萬科商業(yè)模式解析 本報告是嚴格保密的。 完成專業(yè)化戰(zhàn)略調整 3 20232023 動用資金 36億，持有 80%浙江南都股權，100%上海南都股權， 100%鎮(zhèn)江潤橋股權，100%鎮(zhèn)江潤中股權和 70%蘇州南都股權，后期增資配股募集資金人民幣 41. 967億元，主要用于購買土地，支付土地開發(fā)工程款及并購其它公司所需費用 基本完成珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的 戰(zhàn)略布局 4 2023以后 與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住宅產業(yè)化打下基礎 住宅產業(yè)化戰(zhàn)略試點與實踐 本報告是嚴格保密的。 行業(yè) CAGR=% 萬科 CAGR=% 行業(yè) CAGR=% 萬科 CAGR=% （單位：億元） 規(guī)劃的 10年目標 本報告是嚴格保密的。 起先，萬科選擇新鴻基作為標桿可能主要是看中新鴻基的風險控制能力 區(qū)域標桿企業(yè) – 新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產企業(yè)的標桿 ，其成功經驗吸引大批國內外房產企業(yè)學習 ； 風險控制能力 – 新鴻基的風險控制能力非常強 ，并且 能夠充分地運用資本市場的金融杠桿應對企業(yè)所面臨的風險 ，這個是萬科最為看中的 成本控制能力 – 新鴻基對成本的控制意識 萬科也許更為注重的是一個 企業(yè)內在的抗風險能力 。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點，那就是維持 較高的現(xiàn)金流和較低的負債率 。 ?新鴻基注重拿地成本與業(yè)務利潤，但萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。如此之高的資金周轉率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經營效率 本報告是嚴格保密的。 （ 2）第二個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做 “ 減法 ” （專業(yè)化） 本報告是嚴格保密的。 本報告是嚴格保