【正文】 德看守哈佛更有效。制定制度要從需要出發(fā)，必要的制度一個不能少，不必要的制度一個也不可要，否則會擾亂組織的正?；顒?。也就是說要考慮周密，不能疏忽大意，出現(xiàn)漏失或銜接不當，更不能有前后矛盾或相互重復、要求不一的情況。? 萬通集團董事局主席馮侖這樣說， “如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差 3到 5年。 2成長中的企業(yè)的制度建設 成長中的企業(yè)已經(jīng)累積了一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗，并在經(jīng)營中形成了自己的一些制度和企業(yè)文化，但由于企業(yè)正在成長，企業(yè)需要更進一步提升和完善公司制度，企業(yè)文化建設也有待進一步加強，以確保企業(yè)穩(wěn)健成長，不脫離軌道。 3大型企業(yè)制度建設 大型企業(yè)與成長中的企業(yè)不同，基本上都有一套行之有效的系統(tǒng)的管理制度，大型企業(yè)制度建設要求： 1）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化時包括法制環(huán)境的變化，企業(yè)應及時變革調(diào)整現(xiàn)存的制度，適應新的環(huán)境。? 2023年創(chuàng)維電視銷售總額及液晶電視銷售總量均列全國第一，其 2023年總營收預估計在 15億人民幣左右，同比增長可達 8%左右；凈利潤約為 。黃宏生家族通過在創(chuàng)維內(nèi)部推出 “職工持股計劃 ”，發(fā)動創(chuàng)維員工大量購買集團的股權(quán)，將家族 “稀釋 ”成 “員工企業(yè) ”；并給職業(yè)經(jīng)理人 “股份 ”，將職業(yè)精英變成 “老板 ”的股權(quán)改革計劃，迅速將創(chuàng)維的管理體制納入制度化建設的軌道，達到一種有無黃宏生創(chuàng)維照常經(jīng)營的健康軌道。東 南 亞 的 “抽 屜 式 ”? “抽屜式 ”管理模式流行于東南亞。企 業(yè) 管理文化中民族文化特色? 美國企業(yè)管理模式中民族文化特色? 個人意識、競爭意識、民主意識? （ 1）、偏重理性化? （ 2）、相對集權(quán)化? （ 3）、創(chuàng)新求變? （ 4）、崇尚個人價值? （ 5）、短期雇傭制? （ 6）、擁有一大批專業(yè)知識豐富而管理能力很強的管理人員，尤其是高層管理 人員? （ 7）、具有高效能的管理組織形式。中國企 業(yè) 管理模式中民族文化特色? 深厚的家庭主義色彩? 在計劃與決策程序上，常以 “動機論 ”為指導思想，而忽視后果。這就是說，每一個職工都是職、責、權(quán)、利的相互結(jié)合，既不能有職無權(quán)，也不能有權(quán)無責。管理制度建設要注意的問題? 制度建設要符合行業(yè)形式發(fā)展的需要? 制度建設要適應企業(yè)文化融合的要求? 適度建設要體現(xiàn)人才自主管理的原則? 制度建設必須注意系統(tǒng)性、完整性，并突出重點? 制度應具可操作性，粗細適度，簡單有效? 制度建設要切合實際，適當超前? 要注重制度的推行、檢查、評估 企業(yè)管理制度的設計? 一、企業(yè)管理制度設計的方法? （ 1）服從與組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模原則（ 2）系統(tǒng)化原則（ 3）簡明化原則（ 4）一般和特殊相結(jié)合原則（ 5）剛?cè)嵯酀脑瓌t（ 6）激勵與約束相結(jié)合的原則? （ 1）工作制度（ 2）責任制度（ 3）特殊制度? 二、企業(yè)管理制度設計技巧? （ 1）高層制度（ 2）中層制度（ 3）基層制度? （ 1）制度避免單純強調(diào)懲罰（ 2）管理制度體現(xiàn)、倡導的工作標準和管理模式不能造成人際關系緊張（ 3）管理制度不能對員工的自我實現(xiàn)、成長路線、個人安全或情緒產(chǎn)生不利影響? （ 1）編制的制度是規(guī)范的（ 2）實施管理制度的全過程是規(guī)范的企 業(yè) 管理文化? 企業(yè)管理文化是企業(yè)為了求得最大效益，在生產(chǎn)管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權(quán)利的各項規(guī)定或條例，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。分析： 第一，黃宏生從一系列 “創(chuàng)維大事件 ”得到啟發(fā) —— 必須改變之前 “事無巨細 ”的作法，真正放權(quán)，讓員工真正把制度執(zhí)行約束。 4）進一步強化制度權(quán)威，確保公司制度全面得到執(zhí)行。 2）對現(xiàn)有制度清理，過時不用制度及時廢止，與公司經(jīng)營理念和核心價值不符的制度及時修改。大型企業(yè)與成長中的企業(yè)制度也不一樣。 制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入手，要總結(jié)企業(yè)經(jīng)驗，吸取其他企業(yè)的先進經(jīng)驗，過時的舍去，不合理的廢除 ,成功的、先進的發(fā)揚保留。制定的制度內(nèi)容應與國家、政府相關的法律、法令、法規(guī)保持一定程度的一致性，絕不可以相違背。哈佛的成功源自其行之有效的制度管理體系，同樣對于一個企業(yè)也是一樣，如果不能建立行之有效的管理制度，那就不可能獲得成功。第二天，他得知火災的消息，意識到自己這本書已是那 250本珍品中唯一存世的孤本。法律事務部首席執(zhí)行官業(yè)務發(fā)展部 財務部研究與開發(fā)部 人力資源部GE飛機引擎 GE金融 GE塑料GE運輸系統(tǒng)GE工業(yè)動力系統(tǒng) GE NBC GE照明GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務? 改革后公司總體架構(gòu)首席執(zhí)行官財務部 研究與開發(fā)部 人力資源部飛機引擎 金融 塑料運輸系統(tǒng)工業(yè)動力系統(tǒng) 照明電器 汽車 醫(yī)療系統(tǒng) 電力分配與控制 信息服務? 美國的通用電氣公司原來從董事長到工人，有 24個管理層級，經(jīng)壓縮后現(xiàn)在只有 6層，原有的 60個部門也減為 12個，管理人員從 2100人減為 1000人。職能機構(gòu) 職能機構(gòu)GE改革后組織結(jié)構(gòu) (1981—2023 年 )扁平化事業(yè)部型? 組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。? 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的聯(lián)合大型企業(yè)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型直線制職能制直線職能制傳統(tǒng)型現(xiàn)代型事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制多維制直線制企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責經(jīng)理車間主任車間主任 車間主任組長 組長 組長優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，責任分明，命令統(tǒng)一缺點：適用面窄職能制各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu) 要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令 優(yōu)點：適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)； 發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用缺點：多頭領導，易造成管理秩序混亂； 不利于健全責任制直線職能制（ U型 ）以直線制為基礎，在各級行政領導之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政領導的參謀部職能部門擬定的計劃、方案以及有關指令由生產(chǎn)行政領導批準下達職能部門對下級領導和下屬職能部門無權(quán)直接下達命令或進行指揮，只能起業(yè)務領導作用優(yōu)點：統(tǒng)一指揮 專業(yè)管理缺點：缺乏橫向聯(lián)系事業(yè)部制 (M型 )根據(jù)業(yè)務按產(chǎn)品、服務、客戶、地區(qū)等設立經(jīng)營事業(yè)部 ，各事業(yè)部在公司統(tǒng)一領導下實行分級管理 、分級核算、自負盈虧各事業(yè)部作為一個利潤中心，統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品或地區(qū)的生產(chǎn)、銷售、采購等全部活動在經(jīng)營管理上是擁有相應自主權(quán)的自主經(jīng)營單位對公司賦予的任務承擔全部的責任優(yōu)點：聯(lián)合化與專業(yè)化相結(jié)合；戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離；調(diào)動積極性和創(chuàng)造性缺點：總部控制難度大，易出現(xiàn)本位主義；人才難以獲得模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制是一種介于 U型和 M型之間的結(jié)構(gòu)形式所謂模擬，