【正文】 日本企業(yè)管理模式中民族文化特色? 集體主義的價(jià)值觀、內(nèi)部關(guān)系的和諧性、決策過(guò)程的民主化、決策過(guò)程的民主化、勞資關(guān)系的穩(wěn)定性、奮發(fā)向上的競(jìng)爭(zhēng)性、博采眾長(zhǎng)的吸納意識(shí)等。它形象地說(shuō)，在每一個(gè)管理人員辦公室的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范。至此，創(chuàng)維也進(jìn)入了一個(gè) “后黃宏生時(shí)代 ”的法治時(shí)期。在國(guó)際金融危機(jī)的沖擊下，創(chuàng)維在財(cái)年不僅將實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而且將創(chuàng)造歷史上最高的凈利值 。 2）制度的設(shè)計(jì)在確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)安全的同時(shí)，不要扼殺企業(yè)的活力 3）強(qiáng)化責(zé)任制度和約束機(jī)制，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。成長(zhǎng)中的企業(yè)的制度建設(shè)要求： 1）進(jìn)一步完善企業(yè)核心價(jià)值。 ” 中國(guó)企業(yè)管理制度建設(shè)的三個(gè)階段經(jīng)驗(yàn)管理階段經(jīng)驗(yàn)管理階段 科學(xué)管理階段科學(xué)管理階段 現(xiàn)代管理階段現(xiàn)代管理階段人治 法治 文治企業(yè)制度建設(shè)的要求 不同企業(yè)對(duì)制度有不同的需求，同一企業(yè)由于處于不同的發(fā)展階段，對(duì)制度的需求也不完全一樣?！? .7．先進(jìn)性原則。.4．合法性原則 。法理第一，堅(jiān)持制度化管理，這便是哈佛大學(xué)的行事態(tài)度。在火災(zāi)發(fā)生前，一個(gè)學(xué)生恰巧將其中一本 《 基督教針對(duì)魔鬼世俗與肉欲的戰(zhàn)爭(zhēng) 》 到館外閱讀，而幸免于難。適合現(xiàn)代化的大型企業(yè)。GE改革前組織結(jié)構(gòu) (1970—1981 年 )案例： GE公司的扁平化管理? 事業(yè)部制（ SBU）是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。? 聯(lián)合利華由傳統(tǒng)上的多國(guó)戰(zhàn)略到 20世紀(jì)90年代中后期的全球戰(zhàn)略，再到伴隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化不斷改進(jìn)其組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略，整合為 “一個(gè)聯(lián)合利華 ”，這諸多的調(diào)整說(shuō)明：? 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并非一成不變，一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)要能夠應(yīng)對(duì)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化多國(guó)戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)合利華集團(tuán)總部聯(lián)合利華集團(tuán)總部A國(guó)營(yíng)運(yùn)公司國(guó)營(yíng)運(yùn)公司 B國(guó)營(yíng)運(yùn)公司國(guó)營(yíng)運(yùn)公司 C國(guó)營(yíng)運(yùn)公司國(guó)營(yíng)運(yùn)公司生產(chǎn)生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售銷(xiāo)售 生產(chǎn)生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售銷(xiāo)售 生產(chǎn)生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售銷(xiāo)售多國(guó)戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 該組織結(jié)構(gòu)允許各國(guó)家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對(duì)性的產(chǎn)品，以及開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)和銷(xiāo)售活動(dòng)。? 聯(lián)合利華的冰淇淋、冷凍食品、茶飲料、調(diào)味品、人造奶油和食用油生產(chǎn)位于世界 第一 。它的缺點(diǎn)是：專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，造成機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；政出多門(mén)，無(wú)所適從；不了解全局，辦事容易違反經(jīng)濟(jì)原則和時(shí)效原則。? 比較而言，這兩種領(lǐng)導(dǎo)體制難于在絕對(duì)的意義上區(qū)分優(yōu)劣。? 對(duì)于統(tǒng)屬制與分離制，必須視具體情況而具體運(yùn)用。按照指揮系統(tǒng)的復(fù)雜程度劃分? 按下級(jí)所對(duì)應(yīng)上級(jí)的數(shù)目來(lái)劃分，有完整制和分離制的領(lǐng)導(dǎo)體制類(lèi)型。? 職能制是指一個(gè)組織系統(tǒng)在橫向上劃分為各個(gè)具有不同權(quán)限的職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)體制，又稱(chēng)為分職制。這在管理學(xué)上被稱(chēng)為 “經(jīng)理制 ”。 ? 家長(zhǎng)式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，是指企業(yè)家憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理決策。領(lǐng)導(dǎo)體制的作用? 系、發(fā)生作用的橋梁與紐帶。? – 包括決策中心、咨詢(xún)系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)五個(gè)部分。該計(jì)劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責(zé)任分散到 12個(gè)業(yè)務(wù)單位。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的概念? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制：是指獨(dú)立的或相對(duì)獨(dú)立的組織系統(tǒng)進(jìn)行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的具體制度或體系。日本公司，法人大股東所持的股份比重很高，其意見(jiàn)往往就是股東大會(huì)的意見(jiàn)。? 公司制企業(yè)管理機(jī)構(gòu)是由股東大會(huì)、董理會(huì)和經(jīng)理層組成。? 在董事會(huì)成員的等級(jí)中，美國(guó)公司董事會(huì)只有董事長(zhǎng)和董事兩級(jí)。 1988年，公司進(jìn)行了私有化，因而轉(zhuǎn)向一種更注重盈利的組織形式。12 2 2? – 中心內(nèi)容是建立嚴(yán)格的從上而下的領(lǐng)導(dǎo)行政法規(guī)和崗位責(zé)任制，對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、部門(mén)之間以及領(lǐng)導(dǎo)者之間的職責(zé)權(quán)做出明確的規(guī)定。 – 3）全局性：領(lǐng)導(dǎo)者作為個(gè)體的人，其雖然在自身所屬的單位或部門(mén)中起著統(tǒng)御全局的關(guān)鍵性作用，但在總體上卻必須接受領(lǐng)導(dǎo)體制的規(guī)范與制約。是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次之間固定的排列方式。從家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)到管理階層的興起? 這一轉(zhuǎn)變大約在工業(yè)革命前后?，F(xiàn) 代 領(lǐng)導(dǎo) 體制模型? 按照一個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)部部門(mén)構(gòu)成方式劃分? 層級(jí)制、職能制? 按組織系統(tǒng)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職權(quán)性質(zhì)和范圍來(lái)劃分，有層級(jí)制和職能制的領(lǐng)導(dǎo)體制類(lèi)型。它的缺點(diǎn)是：如果發(fā)揮不好，容易自立門(mén)戶(hù)，各行其是，各方常會(huì)發(fā)生矛盾和沖突，也容易發(fā)生本位主義、分散主義，不顧整體利益的傾向。? 分離制的優(yōu)點(diǎn)是：權(quán)力分散，容易防止專(zhuān)斷與濫用權(quán)力；有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。它的缺點(diǎn)是：受個(gè)人的知識(shí)、智慧、才能限制，處理問(wèn)題難免有不周之處；獨(dú)攬大權(quán)，容易導(dǎo)致專(zhuān)制和濫用權(quán)力的現(xiàn)象；? 委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)在于：能夠集思廣益，決策問(wèn)題考慮比較周詳，能夠代表各方面的利益。同時(shí)，由于這種體制強(qiáng)調(diào)掌握與熟悉各方面業(yè)務(wù)，有利于培養(yǎng)具有統(tǒng)籌安排、綜合平衡能力的 “通才 ”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化90年代早期，高成本和產(chǎn)品引入速度下降帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。其優(yōu)點(diǎn)有：靈活性強(qiáng)，易于公司內(nèi)部進(jìn)行全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化重點(diǎn)。　　 案例：銀行扁平化結(jié)構(gòu) 扁平化管理措施? 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織? 打造協(xié)作型團(tuán)隊(duì)組織? 培養(yǎng)新型的管理文化和管理理念? 進(jìn)行企業(yè)再造和流程再造? 加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)建設(shè)? 背景介紹 : 1953—1970 年 GE總裁：卡笛納實(shí)行 分權(quán)方案設(shè)計(jì) （ 將公司分拆成 150個(gè)部門(mén)，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 ）分權(quán)管理使得部門(mén)經(jīng)理只重視追求見(jiàn)效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢(qián)越多，證明經(jīng)營(yíng)越好， 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心 ,系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差 是其最大的缺點(diǎn)。? 扁平化組織，需要員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原來(lái)的扁平化組織，需要員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。企業(yè)也是一樣，企業(yè)的各項(xiàng)管理制度就是企業(yè)的法 。校長(zhǎng)則不這么認(rèn)為：他感謝那個(gè)學(xué)生，是因?yàn)樗\(chéng)實(shí) 。 .制定制度應(yīng)遵從管理客觀規(guī)律，制度化的管理必須服從管理學(xué)的一般原理和方法，將管理引向科學(xué)、理性、規(guī)范的軌道，實(shí)現(xiàn)管理的穩(wěn)定性和有效性?！? .6．完整性原則。 ? 在萬(wàn)科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。 4）制度的生命在于實(shí)施，由于企業(yè)在初創(chuàng)階段，企業(yè)文化有待形成，所以必須強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層的身體力行，帶頭嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)制度，起到示范作用。 5)注意制度文化建設(shè)。 ? 創(chuàng)維成立于 1988年，創(chuàng)始人為黃宏生。陸強(qiáng)華事件后，黃宏生覺(jué)定放權(quán)，是企業(yè)實(shí)質(zhì)地進(jìn)入員工自身主動(dòng)執(zhí)行制度的階段。企業(yè)的每一個(gè)員工對(duì)企業(yè)都有一種使命感。? 十分注重情感管理。? 重視員工思想普查，研究影響員工積極性的因素，并采取相應(yīng)的措施。企業(yè)主管經(jīng)常走動(dòng)于生產(chǎn)第一線，與工人見(jiàn)面、交談、希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至認(rèn)為與他爭(zhēng)辯是非也是一種觀場(chǎng)的管理。黃宏生的手伸得太長(zhǎng)，事無(wú)巨細(xì)都要管，使創(chuàng)維管理 “人治 ”色彩太鮮明，職業(yè)精英的主觀能動(dòng)性不強(qiáng)，致使業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為 “創(chuàng)維沒(méi)有黃先生就不行 ”。 5)成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)公司制度管理。 4）進(jìn)一步完善其他