【正文】 的管理文化和管理理念? 進(jìn)行企業(yè)再造和流程再造? 加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)建設(shè)? 背景介紹 : 1953—1970 年 GE總裁：卡笛納實(shí)行 分權(quán)方案設(shè)計(jì) （ 將公司分拆成 150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 ）分權(quán)管理使得部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營(yíng)越好， 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心 ,系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差 是其最大的缺點(diǎn)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型直線制職能制直線職能制傳統(tǒng)型現(xiàn)代型事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制多維制直線制企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)經(jīng)理車間主任車間主任 車間主任組長(zhǎng) 組長(zhǎng) 組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：適用面窄職能制各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu) 要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)； 發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成管理秩序混亂； 不利于健全責(zé)任制直線職能制（ U型 ）以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的參謀部職能部門擬定的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令由生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)職能部門對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬職能部門無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只能起業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)作用優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮 專業(yè)管理缺點(diǎn)：缺乏橫向聯(lián)系事業(yè)部制 (M型 )根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部 ，各事業(yè)部在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧各事業(yè)部作為一個(gè)利潤(rùn)中心，統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品或地區(qū)的生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等全部活動(dòng)在經(jīng)營(yíng)管理上是擁有相應(yīng)自主權(quán)的自主經(jīng)營(yíng)單位對(duì)公司賦予的任務(wù)承擔(dān)全部的責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：聯(lián)合化與專業(yè)化相結(jié)合；戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離；調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性缺點(diǎn)：總部控制難度大，易出現(xiàn)本位主義；人才難以獲得模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制是一種介于 U型和 M型之間的結(jié)構(gòu)形式所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè) “ 生產(chǎn)單位 ”生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有 “ 模擬性 ” 的盈虧責(zé)任 總經(jīng)理產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù) 人力資源 市場(chǎng)采購(gòu) 市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)單位職能部門 職能部門車間車間 車間生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位優(yōu)點(diǎn)：解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題缺點(diǎn)：職責(zé)權(quán)限不夠清晰矩陣制圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，工作效率提高 集中專業(yè)人員，激 發(fā)工作積極性缺點(diǎn)：管理困難，指揮上雙重性 易產(chǎn)生臨時(shí)觀念多維制多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的 多維組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)組織系列構(gòu)成：1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，產(chǎn)品利潤(rùn)中心2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，專業(yè)成本或預(yù)算中心3）按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，地區(qū)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略企業(yè)企業(yè)規(guī)模規(guī)模工作工作任務(wù)任務(wù)環(huán)境環(huán)境影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素? 組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要? 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織工作重點(diǎn)以及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變戰(zhàn)略環(huán)境? 企業(yè)所面臨的環(huán)境分兩大類：社會(huì)環(huán)境和工作環(huán)境? 社會(huì)環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等，這些環(huán)境對(duì)所有的企業(yè)都是共同的，無(wú)差異性 ? 工作環(huán)境，是指與個(gè)別企業(yè)相關(guān)聯(lián)的，更為具體的因素，包括消費(fèi)者、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、社會(huì)政治和技術(shù)因素等，它對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響更具有直接性工作任務(wù)? 工作任務(wù)與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系密切? 對(duì)于重復(fù)、簡(jiǎn)單或者大批量的生產(chǎn)工作，采用正式的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)有利于指揮和管理；反之，對(duì)于有創(chuàng)造性的或者單件小批量的生產(chǎn)工作，應(yīng)用的是變化的技術(shù)，產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化程度低，組織結(jié)構(gòu)采用分權(quán)式則更為合適企業(yè)規(guī)模 ? 規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不容忽視的因素? 一般而言，小企業(yè)適合直線型組織結(jié)構(gòu)，幾乎不需要部門化；而大企業(yè)由于部門增多，管理層次增加，部門之間協(xié)調(diào)困難，因此采用事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、多維制等較復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)有：靈活性強(qiáng)，易于公司內(nèi)部進(jìn)行全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化重點(diǎn)。在一段很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合利華，促使它成為一家顯赫的消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化90年代早期，高成本和產(chǎn)品引入速度下降帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。? 聯(lián)合利華是全球 第二大 的洗滌用品、潔膚產(chǎn)品和護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。在現(xiàn)代社會(huì)，在一個(gè)較大的組織系統(tǒng)中，層次制與職能制是兼而用之的。同時(shí)，由于這種體制強(qiáng)調(diào)掌握與熟悉各方面業(yè)務(wù)，有利于培養(yǎng)具有統(tǒng)籌安排、綜合平衡能力的 “通才 ”。一般說(shuō)來(lái)，屬于速?zèng)Q性的、執(zhí)行性的、技術(shù)性的、紀(jì)律性的、突發(fā)性的等一類領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，宜采用首長(zhǎng)制的方式處理；屬于方針政策、規(guī)劃制定以及立法性、協(xié)調(diào)性、綜合平衡等一類領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的處理，用委員會(huì)制方式處理為宜。它的缺點(diǎn)是：受個(gè)人的知識(shí)、智慧、才能限制，處理問(wèn)題難免有不周之處；獨(dú)攬大權(quán)，容易導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力的現(xiàn)象；? 委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)在于：能夠集思廣益，決策問(wèn)題考慮比較周詳，能夠代表各方面的利益。一般來(lái)講，凡工作性質(zhì)相同，需實(shí)行集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的，宜實(shí)行統(tǒng)屬制；而工作性質(zhì)不同，或雖相同但需要相互制約的，宜實(shí)行分離制。? 分離制的優(yōu)點(diǎn)是：權(quán)力分散，容易防止專斷與濫用權(quán)力；有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。? 屬于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的各機(jī)關(guān)，或者一個(gè)機(jī)關(guān)中的各個(gè)構(gòu)成單位，所接受的上級(jí)指揮、控制和監(jiān)督完全集中于一位行政首長(zhǎng)或者是一個(gè)上級(jí)機(jī)關(guān)者，稱之為完整制，或稱集約制、一元統(tǒng)屬制，即一元化領(lǐng)導(dǎo)。它的缺點(diǎn)是：如果發(fā)揮不好，容易自立門戶，各行其是，各方常會(huì)發(fā)生矛盾和沖突，也容易發(fā)生本位主義、分散主義，不顧整體利益的傾向。根據(jù)上下級(jí)之間的權(quán)限劃分? 集權(quán)制是指一切事務(wù)的決策權(quán)均集中在上級(jí)組織，下級(jí)組織只有執(zhí)行權(quán)而無(wú)決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制?，F(xiàn) 代 領(lǐng)導(dǎo) 體制模型? 按照一個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)部部門構(gòu)成方式劃分? 層級(jí)制、職能制? 按組織系統(tǒng)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職權(quán)性質(zhì)和范圍來(lái)劃分，有層級(jí)制和職能制的領(lǐng)導(dǎo)體制類型。從單個(gè) “硬專家 ”領(lǐng)導(dǎo)到 “軟專家 ”集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)? 這一階段是領(lǐng)導(dǎo)從管理中獨(dú)立出來(lái)的標(biāo)志，也是領(lǐng)導(dǎo)獲得不同于管理的相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)涵的標(biāo)志。從家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)到管理階層的興起? 這一轉(zhuǎn)變大約在工業(yè)革命前后。這種模式盛行于資本主義發(fā)展初始時(shí)期，一直延續(xù)到 19世紀(jì)中葉。是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式。? 體。 – 3）全局性：領(lǐng)導(dǎo)者作為個(gè)體的人，其雖然在自身所屬的單位或部門中起著統(tǒng)御全局的關(guān)鍵性作用，但在總體上卻必須接受領(lǐng)導(dǎo)體制的規(guī)范與制約。 領(lǐng)導(dǎo)