【正文】 審批權(quán) 批準(zhǔn)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)付之實(shí)施的權(quán)力 執(zhí)行權(quán) 組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的權(quán)力 考核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力 審計(jì)權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力 監(jiān)控權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力 獎(jiǎng)懲權(quán) 對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力 申訴權(quán) 對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力 知情權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)相關(guān)信息知情的權(quán)力 45 采用 操作型 管控模式的集團(tuán)總部與控股子公司的權(quán)限劃分 權(quán)限 華鼎錦綸子集團(tuán) 子公司 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 在集團(tuán)總部（三鼎控股）總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)子集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系， 全面負(fù)責(zé)子集團(tuán)下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并及時(shí)實(shí)施過程監(jiān)督和效果評(píng)估 ?擁有對(duì)自己戰(zhàn)略規(guī)劃的 建議權(quán) 負(fù)責(zé) 執(zhí)行子集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向子集團(tuán)歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，由子集團(tuán)做出審批決定 投資決策權(quán) 對(duì)參股 、兼并收購項(xiàng)目等重大投資決定 在核定額度內(nèi)行使預(yù)算審批權(quán)，超過額度的，要上報(bào)控股總部審批 對(duì)關(guān)系到企業(yè)整體長遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)集團(tuán)整體造成重大影響的項(xiàng)目決定 ,具有審核權(quán)，并報(bào)集團(tuán)總部審批 對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，負(fù)責(zé)論證并在允許的核定范圍內(nèi)審批 ?具有項(xiàng)目投資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力 短期決策和一般投資項(xiàng)目決策權(quán)上收到子集團(tuán) ,但要報(bào)集團(tuán)總部備案 資產(chǎn)管理權(quán) 全面負(fù)責(zé)子集團(tuán)和下屬子公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán) 重要資產(chǎn)的購買、技術(shù)改造等決策在核定允許范圍內(nèi)自行審批，但要報(bào)控股總部備案，超過權(quán)限的報(bào)控股總部審批 負(fù)責(zé)子公司本身的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值 采購權(quán) 大眾物件的采購與重要原材料的采購權(quán) 具有預(yù)算范圍內(nèi)的 小型物件或物品的采購權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) ?對(duì)下屬控股子公司的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) ?通過董事會(huì)加強(qiáng)對(duì) 控股子公司年度經(jīng)營計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配 等重大經(jīng)營事項(xiàng)的管理 ?具有組織制訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力 具有預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)，預(yù)算外費(fèi)用的審核權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 對(duì)子公司的重要經(jīng)營決策具有審批權(quán) 按規(guī)定定期對(duì)經(jīng)營狀況做詳細(xì)的分析匯報(bào) 華鼎錦綸與下屬控股子公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 46 采用 操作型 管控模式的集團(tuán)總部與控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一） 權(quán)限 集團(tuán)總部 控股子公司 人事管理權(quán) 通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)子公司總經(jīng)理有考核權(quán) 對(duì)子公司 中層及以上核心高管人員 的任免具有決策審批權(quán) 對(duì)除中層及核心高管人員和財(cái)務(wù)主管外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán) ,但必須報(bào)子集團(tuán)進(jìn)行備案 ,總部具有審核權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 具有對(duì)子公司的 財(cái)務(wù)主管直接委派和任免權(quán) 對(duì)財(cái)務(wù)主管實(shí)行 任期輪換制 ，財(cái)務(wù)主管發(fā)生工作變動(dòng)，集團(tuán)具有離任審計(jì)權(quán) 財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過 預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系 具有對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)控權(quán)、審計(jì)權(quán) ?根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) , ?對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行 總經(jīng)理與財(cái)務(wù)主管聯(lián)簽 制度 ?總部和子公司共同擁有財(cái)務(wù)主管的考核權(quán) 審計(jì)管理權(quán) 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬子公司的全面審計(jì) 接受集團(tuán)總部、子集團(tuán)或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì) 制度優(yōu)化權(quán) 定期對(duì)子集團(tuán)的全部制度和下屬子公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化 依據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報(bào)集團(tuán)備案 品牌、公關(guān)管理權(quán) 統(tǒng)一集團(tuán)品牌、形象、行為，對(duì)政府、媒體和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理 協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行品牌和公關(guān)管理 信息管理權(quán) 在集團(tuán)總部的部署下，負(fù)責(zé)建設(shè)子集團(tuán)及下屬控股子公司的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為經(jīng)營決策服務(wù) 及時(shí)向子集團(tuán)上報(bào)經(jīng)營管理和市場(chǎng)相關(guān)信息 華鼎錦綸總部與下屬控股子公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 47 “集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是華鼎錦綸成功運(yùn)作的基本經(jīng)驗(yàn) 集權(quán)有道 分權(quán)有序 授權(quán)有章 用權(quán)有度 在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。應(yīng)考慮對(duì)不同的職能界定進(jìn)行區(qū)分，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的管控模式，執(zhí)行不同的母子公司權(quán)責(zé)劃分 8 內(nèi)部人員對(duì)華鼎錦綸組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 流程科學(xué) ? 制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程 ,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn) ,推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度 ,并要提供控制證明 反應(yīng)靈活 ? 通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力 制度嚴(yán)謹(jǐn) ? 整個(gè)企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡 層次清晰 ? 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告 ,營造扁平化組織管理構(gòu)架 9 外部市場(chǎng)對(duì)華鼎錦綸組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 外部市場(chǎng)對(duì)華鼎錦綸的要求 客戶管理和開發(fā)能力 加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 人力資源能力 加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理 營銷能力 在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場(chǎng)研究能力 只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭制勝的主要因素之一，華鼎錦綸要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 華鼎錦綸要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行資源整合時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和業(yè)務(wù)決策能力 10 華鼎錦綸組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競(jìng)爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 11 綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，華鼎錦綸由于正處于組織擴(kuò)張的快速發(fā)展期，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出對(duì)關(guān)鍵職能的集權(quán)式管理 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；快速發(fā)展期或正處于擴(kuò)張期的或小型的則相反 企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式 ， 要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，在組織擴(kuò)張中更強(qiáng)調(diào)管理層的戰(zhàn)略決策一致性 由小到大成長起來的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性 高層的價(jià)值取向和思維模式 管理層的能力與數(shù)量 組織的發(fā)展史 組織的穩(wěn)定性 華鼎錦綸是迅速發(fā)展的正處于組織擴(kuò)張的子集團(tuán)，目前對(duì)關(guān)鍵職能的集權(quán)式管理成為一種有效選擇 針對(duì)企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，做出不同的集分權(quán)模式 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才 華鼎正處于組織擴(kuò)張的快速發(fā)展期，隨著規(guī)模的擴(kuò)張分權(quán)成為必須，但華鼎現(xiàn)狀對(duì)重要職能必須集權(quán) 華鼎達(dá)到一定規(guī)模實(shí)現(xiàn)一定程度的擴(kuò)張，各子公司的管理趨向規(guī)范，可以考慮分權(quán)式的管理 影響因素 一般選擇 華鼎的實(shí)際 重要職能 集權(quán)管理 落