戰(zhàn)略性計(jì)劃課件(完整版)
【正文】 、 利潤持平的情況 ， 集團(tuán)沒有從產(chǎn)品的深度和廣度開發(fā)著手 ， 努力尋找新的增長機(jī)會(huì) 。 首先 ， 對(duì)主業(yè)的定義過于狹窄 ， 僅僅選取了服裝行業(yè)的一個(gè)很小的市場面 ，從而限制產(chǎn)品的多樣化 ， 系列化與更新?lián)Q代 ， 這使集團(tuán)經(jīng)營如履薄冰 ， 面臨風(fēng)險(xiǎn) 。 ” 問題討論 MK集團(tuán)召開這次經(jīng)營工作會(huì)議所討論的問題是屬于什么層面的問題？ 進(jìn)行公司戰(zhàn)略調(diào)整大概要經(jīng)過哪幾個(gè)步驟？這次會(huì)議處于哪一步？ 梁教授、錢副總經(jīng)理和董副總經(jīng)理三人，對(duì)公司的銷售和利潤出現(xiàn)逐漸下滑嚴(yán)重情況的原因分別從哪幾個(gè)角度做了分析？ MK集團(tuán)在確定及調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，管理者需要考慮多方面因素的作用，這些因素包括哪幾方面？試歸類一下。 可許多新投入的項(xiàng)目卻與這一做法不同 ， 而是‘ 先買地蓋房 ， 再買機(jī)器 ， 最后才想市場開拓 ’ ， 如化裝品項(xiàng)目 ， 廠房面積大 ， 設(shè)備一流 ， 但產(chǎn)品生產(chǎn) 一年多了 ， 卻不知用什么牌子，賣給誰，怎樣賣 ?第三，創(chuàng)新精神弱化，集團(tuán)開發(fā)的第一個(gè)產(chǎn)品是成功的，而以后開發(fā)的產(chǎn)品似乎一代不如一代。 MK集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者之一常務(wù)副總經(jīng)理錢先生說： “ 事實(shí)上 ， 對(duì)服裝行業(yè)今天的激烈競爭格局 ， 集團(tuán)早在 2023年底就已經(jīng)預(yù)見到了 ， 也正是因此才提出 ‘ 多角支撐 ’ 的戰(zhàn)略思路 ， 以求東方不亮西方亮 ， 減少集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn) 。 2023— 2023年 ， 多樣化發(fā)展階段 。經(jīng)對(duì)前半年的市場銷售統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)： A、 B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的 70%，兩個(gè)品牌的利潤占到總利潤的 75%，在本地市場占主導(dǎo)地位。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng) ⑴ 分類 多元化經(jīng)營的關(guān)鍵是適當(dāng)?shù)剡x擇產(chǎn)品的組合 ① 技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合 ② 市場相關(guān)產(chǎn)品組合 ③ 市場與技術(shù)都相關(guān)的產(chǎn)品組合 ④ 非相關(guān)產(chǎn)品組合 ⑵多元化經(jīng)營的動(dòng)機(jī) ① 實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) ② 發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品或副產(chǎn)品 ③ 利用核心能力 ④ 分散經(jīng)營，降低風(fēng)險(xiǎn) 緊縮型戰(zhàn)略 企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，而且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大。后來當(dāng)全國彩管市場緊缺時(shí)，長虹卻擁有的穩(wěn)定的貨源，為長虹生產(chǎn)和發(fā)展提供了可靠的戰(zhàn)略保障。不斷提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，也具備了一定的市場競爭力。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展不僅需要一個(gè)能為其指明方向的戰(zhàn)略，而且需要一個(gè)能告訴他如何去做的規(guī)劃，決不可無的放失，漫無目的。 倪潤峰認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并把這一戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)到其他的企業(yè)管理者和全體成員中，讓全體企業(yè)員工認(rèn)識(shí)、理解并實(shí)施。倪潤峰認(rèn)為在當(dāng)時(shí)長虹的財(cái)力是有限的。同時(shí)，這種優(yōu)秀的管理才能、戰(zhàn)略家的眼光和果斷的戰(zhàn)略決策使得長虹為自己立足四川、占領(lǐng)西南、挺進(jìn)中國市場完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變。 ⑴特征： ①對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略 ②對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格和盡量消減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)營資源 ③短期性 ⑵分類 ①適應(yīng)型緊縮 適用條件：企業(yè)預(yù)測(cè)到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且認(rèn)為穩(wěn)定性戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利地度過不利的外部環(huán)境 ②失敗型緊縮 適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題 ③調(diào)整型緊縮 適用條件：企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)率更高的資源配置點(diǎn) （二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 又稱競爭戰(zhàn)略 適用于單一的企業(yè) 最根本目的是獲得一定的競爭優(yōu)勢(shì) 波特 將競爭戰(zhàn)略分為三種： ① 總成本領(lǐng)先 ② 差異化 ③ 集
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