戰(zhàn)略性計劃課件(完整版)
【正文】 、 利潤持平的情況 ， 集團沒有從產(chǎn)品的深度和廣度開發(fā)著手 ， 努力尋找新的增長機會 。 首先 ， 對主業(yè)的定義過于狹窄 ， 僅僅選取了服裝行業(yè)的一個很小的市場面 ，從而限制產(chǎn)品的多樣化 ， 系列化與更新?lián)Q代 ， 這使集團經(jīng)營如履薄冰 ， 面臨風險 。 ” 問題討論 MK集團召開這次經(jīng)營工作會議所討論的問題是屬于什么層面的問題？ 進行公司戰(zhàn)略調整大概要經(jīng)過哪幾個步驟？這次會議處于哪一步？ 梁教授、錢副總經(jīng)理和董副總經(jīng)理三人，對公司的銷售和利潤出現(xiàn)逐漸下滑嚴重情況的原因分別從哪幾個角度做了分析？ MK集團在確定及調整企業(yè)戰(zhàn)略時，管理者需要考慮多方面因素的作用，這些因素包括哪幾方面？試歸類一下。 可許多新投入的項目卻與這一做法不同 ， 而是‘ 先買地蓋房 ， 再買機器 ， 最后才想市場開拓 ’ ， 如化裝品項目 ， 廠房面積大 ， 設備一流 ， 但產(chǎn)品生產(chǎn) 一年多了 ， 卻不知用什么牌子，賣給誰，怎樣賣 ?第三，創(chuàng)新精神弱化，集團開發(fā)的第一個產(chǎn)品是成功的，而以后開發(fā)的產(chǎn)品似乎一代不如一代。 MK集團的創(chuàng)業(yè)者之一常務副總經(jīng)理錢先生說： “ 事實上 ， 對服裝行業(yè)今天的激烈競爭格局 ， 集團早在 2023年底就已經(jīng)預見到了 ， 也正是因此才提出 ‘ 多角支撐 ’ 的戰(zhàn)略思路 ， 以求東方不亮西方亮 ， 減少集團經(jīng)營的風險 。 2023— 2023年 ， 多樣化發(fā)展階段 。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)： A、 B品牌業(yè)務量為總業(yè)務量的 70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的 75%，在本地市場占主導地位。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動 ⑴ 分類 多元化經(jīng)營的關鍵是適當?shù)剡x擇產(chǎn)品的組合 ① 技術相關產(chǎn)品組合 ② 市場相關產(chǎn)品組合 ③ 市場與技術都相關的產(chǎn)品組合 ④ 非相關產(chǎn)品組合 ⑵多元化經(jīng)營的動機 ① 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 ② 發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品或副產(chǎn)品 ③ 利用核心能力 ④ 分散經(jīng)營，降低風險 緊縮型戰(zhàn)略 企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，而且偏離戰(zhàn)略起點較大。后來當全國彩管市場緊缺時，長虹卻擁有的穩(wěn)定的貨源，為長虹生產(chǎn)和發(fā)展提供了可靠的戰(zhàn)略保障。不斷提高了產(chǎn)品的質量，也具備了一定的市場競爭力。一個企業(yè)要發(fā)展不僅需要一個能為其指明方向的戰(zhàn)略，而且需要一個能告訴他如何去做的規(guī)劃，決不可無的放失，漫無目的。 倪潤峰認為，企業(yè)應該有一個準確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并把這一戰(zhàn)略規(guī)劃下達到其他的企業(yè)管理者和全體成員中，讓全體企業(yè)員工認識、理解并實施。倪潤峰認為在當時長虹的財力是有限的。同時，這種優(yōu)秀的管理才能、戰(zhàn)略家的眼光和果斷的戰(zhàn)略決策使得長虹為自己立足四川、占領西南、挺進中國市場完成了戰(zhàn)略性的大轉變。 ⑴特征： ①對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領域實行收縮、調整和撤退策略 ②對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格和盡量消減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)營資源 ③短期性 ⑵分類 ①適應型緊縮 適用條件：企業(yè)預測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且認為穩(wěn)定性戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利地度過不利的外部環(huán)境 ②失敗型緊縮 適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題 ③調整型緊縮 適用條件：企業(yè)存在一個回報率更高的資源配置點 （二）業(yè)務單位戰(zhàn)略 又稱競爭戰(zhàn)略 適用于單一的企業(yè) 最根本目的是獲得一定的競爭優(yōu)勢 波特 將競爭戰(zhàn)略分為三種： ① 總成本領先 ② 差異化 ③ 集
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