戰(zhàn)略性計劃課件(存儲版)
【正文】 波士頓矩陣業(yè)務(wù)類型比較 象限 戰(zhàn)略選擇 經(jīng)營單位盈利性 所需要投資 現(xiàn)金流量 明星 金牛 問題 瘦狗 維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率 維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 擴(kuò)大市場占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 放棄或清算戰(zhàn)略 高 高 低或為負(fù)值 低或為負(fù)值 多 少 非常多 不投資 不投資 幾乎為零或微小負(fù)值 極大剩余 負(fù)值 剩余 剩余 動動腦筋 某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營 A、 B 、 C 、 D 、 E、 F、 G7個品牌的酒品，公司可用資金 50萬。 集團(tuán)自有資本實力不斷擴(kuò)大 。 聽了梁教授的一席話 ， 與會者有的點頭稱是 ， 有的陷入沉思 ， 但也有的不以為然 。 建廠伊始 ，購進(jìn)設(shè)備之后 ， 就將大量資金用于營銷策劃和市場開拓 。 MK集團(tuán)在發(fā)展過程中，在經(jīng)營策略上經(jīng)歷一個怎樣的轉(zhuǎn)變？你如何評價該公司這一策略的轉(zhuǎn)變？ 。 事實上 ， 人的一生和一身都有服裝的需要 ， 這是一個廣闊而潛力巨大的行業(yè) 。 而是認(rèn)定集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場潛力有問題 ， 結(jié)果擋不住其它行業(yè)發(fā)展的誘惑 ， 走上了不相關(guān)多樣化發(fā)展的道路 ， 在短短的三年時間里 ， 集團(tuán)一哄而上搞了 20多個新項目 ， 幾乎沒有一個是盈利的 ， 嚴(yán)重分散了集團(tuán)的實力與精力 ， 致使主業(yè)產(chǎn)品失守 。 MK公司集團(tuán)創(chuàng)建于 2023年 ， 主要從事服裝生產(chǎn)與經(jīng)營 ，迄今已走過了三個發(fā)展階段： 2023年 — 2023年 ， 創(chuàng)業(yè)階段 ， 創(chuàng)業(yè)者以低利潤培育了市場 ， 取得了成功 。波特教授提出。 實施集中型戰(zhàn)略的原因 ①在相關(guān)市場缺乏一條完整的生產(chǎn)線（產(chǎn)品缺口） ②在相關(guān)市場內(nèi)或通向有關(guān)市場的銷售渠道上，缺乏實體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善（分配缺口） ③市場未充分地被利用（利用缺口） ④競爭對手的銷售量（競爭缺口） ? 風(fēng)險 一體化戰(zhàn)略 ⑴垂直一體化 企業(yè)在范圍內(nèi)將技術(shù)上不同的生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)濟(jì)過程結(jié)合起來。當(dāng)時，咸陽彩色顯像管廠正在初期的籌建中，嚴(yán)重缺乏資金。 長虹雄霸西蜀 這樣的一個戰(zhàn)略方針與規(guī)劃頗有點像諸葛亮獻(xiàn)給劉備的“隆中對”。第七章 戰(zhàn)略性計劃 本章講座要點 戰(zhàn)略的定義和特征 戰(zhàn)略的層次及內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃的工具 長虹集團(tuán)之所以能在十幾年內(nèi)迅速發(fā)展壯大起來，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倪潤峰杰出的才能外，更應(yīng)該歸功于其明確的早期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。然而倪潤峰頂著壓力始終不為其所動，依然堅持以彩電作為自己的主業(yè)，并確立了長虹的戰(zhàn)略方針和規(guī)劃：面對市場展開企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，立足四川，占領(lǐng)西南，挺進(jìn)全國，走向世界。 天有機(jī)緣，事有湊巧。 戰(zhàn)略的定義 A、競爭性 從戰(zhàn)略的角度理解競爭：市場地位；核心能力；產(chǎn)業(yè)先見 B、全局性 戰(zhàn)略選擇要平衡各部門的觀點 C、長期性 D、超前性 二、戰(zhàn)略的層次 （一）公司層戰(zhàn)略 適用對象：組織的行業(yè)變動狀況 公 司 層 戰(zhàn) 略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略 集中發(fā)展 一
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