【正文】 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 總部管理問題總結(jié) 六． 其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示 七． 總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 八． 總部部門和崗位職責(zé) 九． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 一○． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 一一． 下一階段工作安排 集團總部計劃管理部部門職責(zé) 部門名稱 計劃管理部 所屬公司 陽光 100集團總部 部門使命 負(fù)責(zé)集團經(jīng)營計劃管理、業(yè)績管理、內(nèi)控管理、信息化支持工作，協(xié)調(diào)集團業(yè)務(wù)單元有序開展經(jīng)營活動。 作為行政管理的人力資源與設(shè)計、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)度不大。 項目公司 ? 負(fù)責(zé)建立集團的企業(yè)公關(guān)體系建設(shè)； ? 負(fù)責(zé)構(gòu)筑良好的政府關(guān)系，協(xié)助各項目公司公共關(guān)系的開展； ? 維護與各媒介機構(gòu)的良好關(guān)系； ? 負(fù)責(zé)企業(yè)聲譽管理與聲譽管理。 項目公司 ? 負(fù)責(zé)集團投資業(yè)務(wù)的決策； ? 負(fù)責(zé)對各項目公司的投資、增資、減資和撤資決策； ? 負(fù)責(zé)組織、參與審批項目公司的固定資產(chǎn)投資、研發(fā)項目投資等決策。 項目公司 ? 負(fù)責(zé)制定集團公司年度經(jīng)營計劃，分解、制定項目公司年度營運目標(biāo)； ? 指導(dǎo)、監(jiān)督項目公司制定、調(diào)整各自的年度經(jīng)營計劃，提出審核意見并報集團領(lǐng)導(dǎo)審批； ? 動態(tài)掌握項目公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，并針對執(zhí)行偏差提出整改目標(biāo)； ? 根據(jù)集團的需要完成項目公司公司營運數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，并制作相關(guān)報表和分析報告； ? 主責(zé)部門是集團計劃管理部。 ?開發(fā)濟南陽光 100國際新城，占地 1500畝，建筑面積 200萬平米。 – 北京總部負(fù)責(zé)項目、投資、合作伙伴等全面的資源整合，并在項目選擇、設(shè)計定位上予以把握，通過對各項目部的指導(dǎo)和培訓(xùn)，推行標(biāo)準(zhǔn)化的組織架構(gòu)與開發(fā)模式，以保證各項目的正常運作，不斷提高各項目的內(nèi)在品質(zhì)與競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固占領(lǐng)和擴展市場。 集團總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循“專業(yè)化、扁平化、效率優(yōu)先”的原則 項目公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循“標(biāo)準(zhǔn)化、一致化、可以復(fù)制”的原則 聚焦特定的目標(biāo)市場并爭取第一、與眾不同的產(chǎn)品風(fēng)格、全國性的均衡布局 是陽光 100戰(zhàn)略的三大要點 ２、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向：根據(jù)正略鈞策房地產(chǎn)經(jīng)營分析模型，以經(jīng)營區(qū)域和運作手法作為核心指標(biāo)，將房地產(chǎn)企業(yè)常見經(jīng)營戰(zhàn)略模式分為五種，陽光 100屬于連鎖店模式 運 作 手 法 專業(yè)化 品牌化 規(guī)?；? 單個地塊 多個地塊 區(qū)域開發(fā) 百貨公司 Shopping mall 連鎖店 小商鋪 精品店 跨區(qū)域開發(fā) 經(jīng) 營 區(qū) 域 ?小商鋪模式：房地產(chǎn)企業(yè)普通運作模式，以項目起步，逐步向?qū)I(yè)公司發(fā)展，強化核心能力，專注于某一產(chǎn)品開發(fā) ?精品店模式：差異化經(jīng)營，以新概念、新技術(shù)為賣點，求新求異，以奇制勝 ?百貨公司模式：區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營，針對不同地塊采取相應(yīng)規(guī)劃開發(fā)，充分攫取市場利潤 ? 模式：城市經(jīng)營路線，大面積拿地，大盤開發(fā)，既是房地產(chǎn)開發(fā)商也是城市建造商 ?連鎖店模式：專注于某一細(xì)分市場和專一產(chǎn)品路線，形成較為成熟的項目開發(fā)模式和連鎖品牌，跨區(qū)域復(fù)制，多區(qū)域發(fā)展 而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強是國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)目前較好的選擇，但這種模式對企業(yè)能力的要求最高 低 高 項目管理 土地能力 品牌能力 資金能力 連鎖店模式 超級賣場模式 百貨公司模式 精品店模式： 小商鋪模式： 營銷要求 投資策劃 人才素質(zhì) 創(chuàng)新能力 供應(yīng)管理 持續(xù)發(fā)展 五種經(jīng)營模式對企業(yè)發(fā)展的能力要求對比 政府資源 競爭程度 ３、內(nèi)部診斷問題導(dǎo)向：陽光 100的組織優(yōu)化還需要針對企業(yè)內(nèi)部存在的問題進(jìn)行有針對性地調(diào)整 模塊分類 前期診斷的問題示例 集團管控 ? 資源管理力度弱化及缺失 ? 信息平臺中心建設(shè)待完善 ? 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢 ? 部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn) ? 存在權(quán)限劃分不明確或不合理 集團總部 ? 職能設(shè)置不當(dāng) ? 模塊劃分不合理 ? 協(xié)同效果不好 ? 組織規(guī)范性不足 項目公司 ? 組織模板設(shè)計不夠細(xì)化 ? 組織建設(shè)過程控制不利 ? 部分部門與總部對接不明晰 營銷中心 ? 營銷中心總部機構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化 ? 項目營銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一 集團總部 組織優(yōu)化 項目公司 組織優(yōu)化 營銷體系 組織優(yōu)化 集團管控 體系優(yōu)化 陽光 100組織優(yōu)化內(nèi)部問題導(dǎo)向 ４、其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法：設(shè)計陽光 100未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗 其他企業(yè) 啟 示 不 同 相 同 萬科 ? 集團和下屬公司股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系一致，這為規(guī)范化管理奠定良好的基礎(chǔ) ? 規(guī)范化管理可以保證企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展 ? 多級管理體制是跨區(qū)域房地產(chǎn)集團企業(yè)的普遍選擇 ? 集團公司是戰(zhàn)略和決策中心 ? 區(qū)域公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)中心 ? 項目公司部門化是集團跨區(qū)域地產(chǎn)集團企業(yè)的普遍模式 合生 ? 根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權(quán)分權(quán)方式 ? 合理的集權(quán)、分權(quán)是要建立在總部和區(qū)域公司所具備的資源和能力基礎(chǔ)之上 陽光 100組織優(yōu)化其他企業(yè)的做法和經(jīng)驗 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 五． 六． 七． 權(quán)限劃分 八． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 九． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 一○． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 一一． 下一階段工作安排 總部管控方面存在的問題回顧 集團公司管控模式轉(zhuǎn)型期間，集團總部對項目公司實施管控的專業(yè)能力發(fā)展不平衡 ?總部營銷系統(tǒng)、采購管理、預(yù)算管理等職能已經(jīng)對項目公司各對應(yīng)業(yè)務(wù)實施集權(quán)管理，但總部人力資源管理能力需要 提高； ?總部對項目公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理急需提速； 1 集團總部定位還不夠清晰，部分管控職能缺失 ?集團總部對項目公司的工程管理能力偏弱，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督和指導(dǎo)作用； ?集團總部由于受人員因素限制，法務(wù)和審計職能缺失； 2 集團總部與項目公司部分權(quán)限劃分不明確、不合理 ?在施工圖的設(shè)計變更方面，總部與項目公司設(shè)計部權(quán)限劃分不明，工作流程不暢。 ?南寧陽光 100城市廣場大型城市建筑綜合體 ?開發(fā)天津陽光 100國際新城，占地 670畝，建筑面積 75萬平米。 集團總部與項目公司制度管理權(quán)限劃分 制度管理 集團總部 ? 執(zhí)行集團制定并頒布的制度、規(guī)范及相關(guān)辦法； ? 對現(xiàn)行制度有提出改善的建議權(quán)； ? 開展集團總部關(guān)于制度試點及專項制度研究的配合工作； ? 主責(zé)部門是項目公司計劃管理部。 集團總部與項目公司企業(yè)文化管理權(quán)限劃分 企業(yè)文化 集團總部 ? 按照集團的統(tǒng)一要求，負(fù)責(zé)項目公司層面的品牌形象、產(chǎn)品形象及服務(wù)形象的經(jīng)營； ? 企業(yè)文化的建設(shè)和推廣，并報集團備案； ? 獨立開展項目公司層面的企業(yè)文化活動，豐富員工生活。 集團總部與項目公司工程管理權(quán)限劃分 工程管理 集團總部 ? 負(fù)責(zé)工程項目施工的現(xiàn)場管理； ? 執(zhí)行集團總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部制定的產(chǎn)品和精裝標(biāo)準(zhǔn)； ? 主責(zé)部門是項目公司工程部。 前期診斷示意 近期總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 1：突出集團對管理的側(cè)重，強化集團快速發(fā)展中急需完善的企業(yè)管理、人力資源管理、監(jiān)督等職能 注：業(yè)務(wù)類部門基本不動，行政人事模塊單列；突出審計法務(wù)部、企業(yè)發(fā)展部的重要性。 工作內(nèi)容： 經(jīng)營計劃 負(fù)責(zé)編制和完善經(jīng)營計劃管理制度并組織實施； 負(fù)責(zé)組織制定集團的年度經(jīng)營計劃 ， 并分解落實； 采集集團本部 、 項目公司的經(jīng)營數(shù)據(jù) ， 并進(jìn)行分析 ， 必要時提出經(jīng)營預(yù)警報告或計劃動態(tài)調(diào)整變更的建議方案； 負(fù)責(zé)對集團年度計劃執(zhí)行偏差進(jìn)行分析 、 評估和修訂 ， 編制經(jīng)營活動分析報告； 業(yè)績管理 建立集團本部 、 總部對項目公司的績效考評體系 、 并負(fù)責(zé)開展對部門及項目公司的績效考核工作； 集團組織體系的績效指標(biāo)維護； 為項目公司績效考評工作開展提供模板支持和業(yè)務(wù)支持 、 培訓(xùn)等； 項目公司內(nèi)部組織層面業(yè)績考評模板組織編寫及完善； 內(nèi)控管理 協(xié)調(diào) 、 溝通項目公司 、 總部各部門之間工作關(guān)系； 收集集團管理中存在的問題 ， 針對問題提出意見和建議 ， 為領(lǐng)導(dǎo)決策提供幫助； 定期為公司領(lǐng)導(dǎo)提供集團經(jīng)營管理工作分析 ， 改進(jìn)集團既定管理思路和工作； 集團總部計劃管理部部門職責(zé)（續(xù)） 部門名稱 計劃管理部 所屬公司 陽光 100集團總部 部門使命 負(fù)責(zé)集團經(jīng)營計劃管理、業(yè)績管理、內(nèi)控管理、信息化支持工作，協(xié)調(diào)集團業(yè)務(wù)單元有序開展經(jīng)營活動。 工作內(nèi)容： 戰(zhàn)略規(guī)劃與決策支持 制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及實施措施； 為集團管理層就集團發(fā)展方向 、 發(fā)展目標(biāo) ， 以及達(dá)成目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略提供建議； 對集團戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行監(jiān)控 ， 對發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施； 集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估； 行業(yè)研究 對行業(yè)內(nèi)國家政策 、 法規(guī)進(jìn)行研究分析； 對市場信息和競爭對手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤； 制度管理 外部相關(guān)管理制度 、 成果的研究 、 借鑒 ， 建立制度引進(jìn)平臺； 內(nèi)部管理制度的匯集 、 整合 、 管理制度匯編的編制 、 維護； 集團內(nèi)部管理制度變更的審批并監(jiān)督執(zhí)行； 集團總部企業(yè)發(fā)展部部門職責(zé) (續(xù)） 部門名稱 企業(yè)發(fā)展部 所屬公司 陽光 100集團總部 部門使命 負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定及維護、管理制度的綜合管理、投資業(yè)務(wù)的歸口管理，從戰(zhàn)略方向、制度管理等層面保障集團穩(wěn)定發(fā)展。 資金管理 根據(jù)國家宏觀金融政策及集團經(jīng)營情況，編制、調(diào)整集團資金收支計劃和信貸計劃并負(fù)責(zé)實施； 在集團全資及控股子公司之間合理調(diào)配使用資金； 負(fù)責(zé)對集團的現(xiàn)金流量情況進(jìn)行實時監(jiān)控和定期分析，建立資金狀況預(yù)警機制； 指導(dǎo)項目公司的融資工作； 辦理集團對外擔(dān)保或互保的有關(guān)手續(xù)； 擬定集團有關(guān)資金管理的制度并監(jiān)督執(zhí)行； 其他 協(xié)助其他部門工作，并承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 ?對各種房地產(chǎn)融資創(chuàng)新品種進(jìn)行研究與可行性分析； ?搜集 、 整理國家對房地產(chǎn)業(yè)融資的相關(guān)政策及資料； ?對公司接洽的各投融資項目進(jìn)行考察和分析研究 。 集團總部企業(yè)發(fā)展部崗位設(shè)置 行業(yè)分析主管 制度管理主管 （集團） 企業(yè)管理主管 制度管理主管（項目公司） 經(jīng) 理 ?項目公司各項制度的匯集管理、統(tǒng)一輸出； ?項目公司各項制度編寫的審批； ?指導(dǎo)項目公司組織建設(shè)工作； ?標(biāo)桿企業(yè)制度研究與借鑒。 集團總部計劃管理部崗位設(shè)置 ?運行支持系統(tǒng)（ P3）的管理； ?相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)籌備。 ?對現(xiàn)有組織現(xiàn)狀沖擊不大，可以起到漸變式改革的效果； ?計劃管理、制度管理、監(jiān)督監(jiān)控職能得到突出； ?行政、人事管理進(jìn)行歸口管理，有助于分擔(dān)管理者行政事務(wù)； ?部門職責(zé)已經(jīng)開始變化。 1 模塊劃分不合理 ?辦公室與采購及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較小；同時，辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能，職能模塊略顯龐雜； ?作為行政管理的人力資源與設(shè)計、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)度不大。 集團總部與項目公司人力資源管理權(quán)限劃分 人力資源管理 集團總部 ? 執(zhí)行集團關(guān)于人力資源管理的戰(zhàn)略； ? 在集團人力資源部的指導(dǎo)下制定并完善項目公司人力資源管理制度及其配套制度； ? 具體實施項目公司中層及以下人員的人力資源管理，包括人員招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理、人事事務(wù)管理等； ? 負(fù)責(zé)項目公司中層干部后備人選的培養(yǎng)，并報集團人力資源部備案。 集團總部與項目公司財務(wù)管理權(quán)限劃分 財務(wù)管理 集團總部 ? 執(zhí)行集團財務(wù)制度及相關(guān)制度規(guī)范、辦法； ? 對項目公司財務(wù)工作開展思路、原則的建議權(quán)； ? 項目公司財務(wù)工作開展的業(yè)務(wù)自主權(quán)； ? 項目公司財務(wù)總監(jiān)以下人員的使用自主權(quán)； ? 項目公司財務(wù)相關(guān)制度修改的建議權(quán)； ? 主責(zé)部門是項目公司財務(wù)部。 ?開發(fā)長沙陽光 100國際新城。 ?參與決策北京萬通新世界廣場開發(fā)。 – 以北京為核心，以各項目經(jīng)理部為主體，在全國范圍內(nèi)建立連鎖經(jīng)營的開發(fā)模式。 ?在廣西首次引進(jìn)海外設(shè)計，開發(fā)南寧歐景庭園、南寧澳洲麗園 ?成功開發(fā)北京陽光 100國際