【正文】 分析報告》 ?按計劃完成《陽光 100集團項目公司管控模式及組織優(yōu)化分析報告》 ?按計劃完成《陽光 100集團營銷中心管控模式及組織優(yōu)化分析報告 》 第三階段： 人力資源管理體系完善 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 設(shè)計陽光 100未來的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展模式和前期診斷問題，同時注意吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法 陽光 100的 組織優(yōu)化原則 – 陽光 100集團的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得陽光 100借鑒？ – 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用在陽光 100集團？ – 如何解決現(xiàn)階段管控體系和組織架構(gòu)方面的問題？ – 如果提高組織的協(xié)同效果，提升組織的運行效率和規(guī)范性？ – 陽光 100集團的企業(yè)經(jīng)營模式對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？ – 新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點，突出什么樣的職能，才能符合經(jīng)營戰(zhàn)略模式的需要？ – 陽光 100集團需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ – 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？ ３、內(nèi)部診斷問題導(dǎo)向 １、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向 ２、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向 ４、其它企業(yè)的經(jīng)驗和做法 陽光 100組織優(yōu)化的四大原則 １、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：陽光 100的組織優(yōu)化需系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求 業(yè)務(wù)組合 運作模式 管理手段 控制手段 – 陽光 100的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位一直在“新興白領(lǐng)公寓”與“新興中產(chǎn)階級”的細分市場上； – 在二線城市以大型社區(qū)開發(fā)為主導(dǎo)，其他城市則主攻中高檔住宅建設(shè)，并嘗試多業(yè)態(tài)開發(fā)； – 陽光 100的發(fā)展始終堅持這樣的思路：集中優(yōu)勢力量搶占特定市場。 ?開發(fā)南寧萬通空中花園，新萬通購物廣場、新萬通賓館獲得成功。 ?開發(fā)桂林陽朔陽光 100商業(yè)街 ??? 集團公司管控模式按照集分權(quán)程度可以分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種，不同的管控模式對總部的管理能力要求不同 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 發(fā)展目標(biāo) ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?追求公司價值最大化 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 總公司和項目 公司關(guān)系 ?以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理 核心功能 ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營管理 管理手段 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制 ?人力資源 ?財務(wù)控制 ?生產(chǎn)、質(zhì)量 ?人力資源 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) 應(yīng)用方式 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作 三種管控模式下集團總部應(yīng)具備的核心能力如下 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 審計 ? 采購 /物流 ? 品牌 ? 文化 ? 人事管理 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán)程度 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 審計 ? 現(xiàn)金管理 ? 文化 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 總部功能 結(jié)合當(dāng)前管理現(xiàn)狀，陽光 100管控模式正處于由戰(zhàn)略管理型向操作管理型轉(zhuǎn)變的過渡階段，總部對項目公司實施高度集權(quán)化、專業(yè)化管理，推動項目公司建立標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的運行機制 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 發(fā)展目標(biāo) ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?追求公司價值最大化 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 總部和項目 公司關(guān)系 ?以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理 核心功能 ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營管理 管理手段 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制 ?人力資源 ?財務(wù)控制 ?生產(chǎn)、質(zhì)量 ?人力資源 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) 應(yīng)用方式 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作 針對集團的管控狀態(tài)和現(xiàn)實能力，近期應(yīng)平衡總部各部門管控職能，消除“短板”，對項目公司采用操作管理型的管控模式，未來在項目公司標(biāo)準(zhǔn)化的前提下逐步放權(quán)，最終形成戰(zhàn)略管理型的管控機制 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 集團目前 管控狀態(tài) 遠期目標(biāo) 近期目標(biāo) 權(quán)力進一步向總部集中，快速推進項目公司標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實施項目公司部門化 對項目公司營銷、采購、設(shè)計、預(yù)算管理等實施直線管理 適當(dāng)放權(quán)，在集團總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃下，項目公司擁有一定程度的自主權(quán) 集團總部核心職能 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 五． 六． 七． 權(quán)限劃分 八． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 九． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 一○． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 一一． 下一階段工作安排 在明確集團管理模式的基礎(chǔ)上，首先確定總部的職能定位 陽光 100集團總部定位 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 資源管理中心 制度管理中心 財務(wù)監(jiān)控中心 ?集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ?集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ?集團戰(zhàn)略實施 ? 結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 ?重大投資管理 ?債權(quán)、股權(quán)融資管理 ?融資擔(dān)保管理 ?資金計劃管理 ?財務(wù)管理 ?審計監(jiān)察 ?高層人力資源開發(fā)與管理 ?管理與服務(wù) ?集團品牌管理 ?公共關(guān)系管理 ?制度優(yōu)化管理、輸出 ?制度平臺搭建 核心職能 營銷管理中心 ?集團營銷體系的建立與管理 ?營銷計劃的制定和實施 在明確總部定位后，相應(yīng)確定現(xiàn)階段項目公司的職能定位 經(jīng)營中心 工程管理中心 核心職能 ?項目工程建設(shè)的管理，對工程質(zhì)量、成本、進度進行現(xiàn)場管理和監(jiān)控 核心職能 ?集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實施 ?銷售支持 ?客戶關(guān)系的建立與維護 管理中心 核心職能 ?團隊建設(shè) ?人才培養(yǎng) ?制度執(zhí)行 ?流程控制 ?企業(yè)文化的宣傳 項目公司定位 明確管控模式之后，接下來是總部與項目公司功能定位的確定，我們使用價值鏈工具來進行分析 ? “價值鏈”（ ）價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱，最初是由美國哈佛大學(xué)教授邁克波特于 1985年提出。 項目公司 ? 制定、修改集團總體的財務(wù)政策、會計準(zhǔn)則、核算辦法等財務(wù)相關(guān)制度和規(guī)范； ? 對集團范圍內(nèi)組織財務(wù)制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查； ? 負責(zé)集團范圍財務(wù)制度的推廣、培訓(xùn)、解釋等工作； ? 負責(zé)項目公司財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）人事任免、調(diào)動； ? 接受項目公司工作匯報，對項目公司財務(wù)工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出意見和建議； ? 對項目公司財務(wù)方面違法、違紀(jì)事件進行獎罰； ? 主責(zé)部門是集團財務(wù)部。 項目公司 ?負責(zé)制定集團的人力資源戰(zhàn)略，逐步完善人力資源管理制度及其配套制度、流程，組織架構(gòu)優(yōu)化及定崗定編等； ?負責(zé)總部的人力資源管理，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、人事事務(wù)等； ?匯同集團領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)項目公司高管人員的任免、考核、激勵； ?指導(dǎo)項目人力資源制度及配套制度的制定，審核項目公司的招聘、培訓(xùn)計劃及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的變動； ?負責(zé)對外派人員的選拔、推薦、考核、薪酬、獎懲等，報集團總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后派出； ?集團高級人才的統(tǒng)一招聘，核心人才庫的管理。 2 協(xié)同效果不好 ?陽光 100部門分工明確，但橫向溝通少，部門之間的配合有待改進； ?部門之間的協(xié)調(diào)難度大，工作效率、效果均受到很大影響。 近期總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 2：在 5條管理線及管理側(cè)重點明確的基礎(chǔ)上，搭建 6大管理模塊 注：標(biāo)準(zhǔn)化管理線的三個部門依據(jù)管理需要可由總經(jīng)理或副總經(jīng)理分管；審計法務(wù)部也可單列，由總經(jīng)理直接分管。 ?公司內(nèi)部管理信息系統(tǒng)整合； ?各模塊信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)支持。 ?研究國家宏觀經(jīng)濟政策，分析房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展，發(fā)現(xiàn)發(fā)展機會與風(fēng)險； ? 對房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)行業(yè)進行研究； ?競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)研究。 ?對公司的融資項目進行深入調(diào)研； ?對信貸資源及信貸資金進行規(guī)范管理及跟蹤 。 工作內(nèi)容： 資本市場研究 負責(zé)集團進入金融投資領(lǐng)域的研究并提出相應(yīng)研究方案、分析報告； 負責(zé)集團進入資本市場有關(guān)工作，并負責(zé)集團資金在資本市場上的運作并確保資金安全運行； 負責(zé)對集團融資渠道、方式、趨勢的深入研究； 股權(quán)管理 擬定并執(zhí)行集團股權(quán)管理制度，對集團各單位股權(quán)管理情況進行檢查、監(jiān)督； 負責(zé)提出控股、參股公司的增資、合并、分立、托管、出讓、解散的建議，協(xié)調(diào)實施； 負責(zé)集團控股、參股公司股權(quán)登記工作，負責(zé)股權(quán)變更的操作，參與公司并購，并負責(zé)新公司成立等相關(guān)手續(xù)事務(wù)； 協(xié)助集團相關(guān)部門，做好集團引進戰(zhàn)略投資者、資產(chǎn)重組、購并、信托等戰(zhàn)略投資事宜； 融資管理 建立并維護常規(guī)融資渠道，開拓新的融資渠道； 制定融資計劃及具體的操作流程，建立日常融資業(yè)務(wù)管理及跟蹤體系； 融資渠道維護，建立和加強與證券公司、信托公司、基金公司以及海內(nèi)外各投資主體的聯(lián)系； 集團總部資金管理部部門職責(zé)（續(xù)） 部門名稱 資金管理部 所屬公司 陽光 100集團總部 部門使命 負責(zé)集團資本市場研究、股權(quán)管理、資金管理工作，保障集團資金渠道暢通及安全。 信息管理工程師 集團總部企業(yè)發(fā)展部部門職責(zé) 部門名稱 企業(yè)發(fā)展部 所屬公司 陽光 100集團總部 部門使命 負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定及維護、管理制度的綜合管理、投資業(yè)務(wù)的歸口管理，從戰(zhàn)略方向、制度管理等層面保障集團穩(wěn)定發(fā)展。 遠期方案示意 財 務(wù) 部 資 金 管 理 部 采 購 部 預(yù) 算 管 理 部 行 政 部 設(shè) 計 部 產(chǎn) 品 標(biāo) 準(zhǔn) 部 人 力 資 源 部 總 經(jīng) 理 計 劃 管 理 部 研 發(fā) 中 心 營銷中心 審 計 法 務(wù) 部 財務(wù)資金線 行政管理線 運營管理線 營銷線 商 業(yè) 管 理 部 產(chǎn)品創(chuàng)新線 項 目 公 司 5 制度管理線 物 業(yè) 管 理 部 品 牌 發(fā) 展 部 企 業(yè) 發(fā) 展 部 區(qū)域總經(jīng)理 項 目 公 司 6 項 目 公 司 4 項 目 公 司 8 區(qū)域總經(jīng)理 項 目 公 司 9 項 目 公 司 7 項 目 公 司 2 區(qū)域總經(jīng)理 項 目 公 司 3 項 目 公 司 1 虛擬區(qū)域中心 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧