【正文】 60 6260 5215 最低值 最高值 中間值 4170 二、薪酬變動范圍和交叉重疊 （一）變動范圍 ? 概念：也稱薪酬區(qū)間，是指某一薪酬內部薪酬變動的最大幅度 ? 變動范圍中的最高值和最低值依據中間值確定 ? 中間值通過市場薪酬調查和內部職位評價確定 ? 薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率 ? 有時也計算以中值為基礎的薪酬變動比率： =上半部分 最高值 中間值中間值薪酬變動比率=下半部分 中間值 最低值中間值薪酬變動比率 ? 舉例說明 ? 截取上圖第四等級的數據 ? 最高值為 6260元，最低值為 4170元，絕對差距為： 6260元 4170元 =2090元； ? 變動比率為： 2090247。 每一種因素都用一個指標圖來定義 ， 每一個指標圖都由一定的分數排列構成 。 ?鼓勵員工實現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標 ?是一種長期的報酬形式，其目的在于留住核心員工 ? 福利和服務 ? 概念：是指組織從生活的諸多側面以確保和提高員工及其家屬生活而開展的活動和措施的總稱。 獵狗們都很高興 ， 大家都努力去達到獵人規(guī)定的數量 。 就這樣過了一段時間 ， 問題又出現(xiàn)了：獵狗們通過觀察發(fā)現(xiàn)大兔子非常難捉 ， 小兔子好捉 ， 但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨頭卻一樣 。 ” 獵狗回答說： “ 你不知道我們兩個的跑是完全不同的 ！ 我僅僅為了一頓飯而跑 ， 他卻是為了性命而跑呀 ！ ” 這話被獵人聽到了 ， 獵人想： “ 獵狗說的對啊 ， 那我要想得到更多的獵物 ， 得想個好法子 。 但是過了一段時間 ， 獵人發(fā)現(xiàn) ， 獵狗們捉兔子的數量又少了 ， 而且越有經驗的獵狗 ， 捉兔子的數量下降得越厲害 。 ? 可以是個人 、 部門 、 團隊 、 公司的績效 ? 對員工具有很強的激勵性 ?獎金 ?概念：獎金也稱績效薪酬 ， 是指對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬 。 ? 操作步驟 ? 確定報酬要素，最為常見的是責任、技能、努力及工作條件 ? 劃分各種不同報酬要素的等級，等級數量取決于待評職位上該報酬要素的差異程度 ? 確定不同報酬要素的權重或相對價值 ? 確定每種報酬要素不同等級上的分數（點值） ? 運用報酬要素評價每一職位（評分并求和） ? 將所有待評職位根據分數（點值）高低排序，建立職位等級結構 ? 優(yōu)點：評價比較精確，主觀成分少，容易被員工接受；可通過可比性的分數（點值）對不同的職位進行比較；能反映組織文化 ? 缺點：操作難度大，過程復雜；耗時多，成本較高；對報酬要素界定、等級定義及點數權重確定等方面存在主觀性 ? 適用：各種類型的企業(yè)和職位都可采用 職位報酬要素等級劃分及分數分配示例 付酬因素 因素指標 等級分數 1 2 3 4 5 工作技能 科學文化和技術理論知識 8 11 14 17 20 實踐經驗和操作技能 14 17 20 23 26 工作責任 質量責任 4 7 10 13 16 安全責任 4 7 10 13 16 工作強度 體力勞動強度 5 8 11 14 17 腦力疲勞程度 3 6 9 12 15 工作環(huán)境 工作危險性 3 6 9 12 15 有毒有害物危害 2 5 8 11 14 （五）要素比較法（ Factor parison method） ? 是指將待評職位與關鍵職位相比較來確定其相對價值和薪酬額的定量方法。 ? 技能（ Skill）是能力概念的延展，內含績效標準和熟練程度。 5215=20%（相當于中間值的 20%） ? （最高值 中間值） 247。 ? 典型的寬帶薪酬結構只有不超過 4個等級的薪酬級別，但每個薪酬等級的區(qū)間變動比率卻高達 200%— 300% ? 期望員工不是“單一頻率”，而是覆蓋“寬頻” —— 具有多種技能和能力 ? 更適用于技能和能力薪酬體系 ? 起始于 20世紀 80年代末到 90年代初 （二）寬帶薪酬結構的特點和概念 ? 支持扁平化組織結構 ? 引導員工提高技能和能力 ? 有利于職位輪換 ? 配合勞動力市場的供求變化 ? 有利于管理人員角色轉變 ? 有利于推動工作績效 LBM公司是如何進行薪酬制度改革的？ 20世紀 90年代初， IBM公司開始從 IT行業(yè)的領導者地位逐漸轉入危機時期。第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調薪酬的內部公平性。這符合 IBM公司削弱官僚主義、減少等級層次以及把決策權力向較低管理層次下放的愿望。隨著員工在工作中的不斷進步，醫(yī)院將支付與員工工作中表現(xiàn)出來的水平相稱或相符的薪酬。 于是，陳通明決定召開一次會議來討論應對的辦法。 （ 一 ） 該公司的薪酬結構 1． 工資 。 4． 股權認購和股權獎勵 。 （ 3） 各相關公司的最高增薪和最低增薪水平情況 。 3．員工招聘時的定薪。 公司在員工的績效評估中采取矩陣式正態(tài)分布法 ， 共分 5個檔次 ， 一是 “ 不能接受 ” ， 二是“ 勉強接受 ” ， 三是 “ 基本完成任務 ” ， 四是 “ 完成任務 ” ， 五是 “ 超額完成任務 ” 。 （一）創(chuàng)造國際化發(fā)展空間 據上海貝爾有限公司總裁謝貝爾先生介紹，隨著上海貝爾的發(fā)展和中國市場體系日益和國際接軌，公司在福利管理方面日趨成熟，其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。 （三）培育融洽關系 上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反映員工變動的需求。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的 文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。到了第二年，他算了算自己應該進入公司銷售員的前 20名之列了。最令他煩惱的是，公司除了關心業(yè)績之外，從來不不對員工的貢獻作出鼓勵。 思考題： （ 1）你認為，黃鴻野辭職與該公司的薪酬制度有什么相關性？ （ 2）你認為該如何避免類似問題的再次發(fā)生？ 。其中一家是總經理親自請最佳銷售冠軍到大酒店美餐，而且這家公司內部還發(fā)行公司通訊小報，讓人人都知道個人的銷售排名，表揚每季和年度最佳銷售員。不過公司的政策是不公布個人的銷售額，也不鼓勵相互比較，所以他還不能很有把握地說自己一定能夠坐上算一把交椅。 上海貝爾還計劃對員工福利加以創(chuàng)新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，讓員工參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由是選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題，還是不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。如果一個企業(yè)能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心？ （二）力推自我完善 謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。 落在 “ 不能接受 ” 類的員工不能發(fā)獎 ， 而且要限定三個月內改正 ， 如沒有明顯的改正 、 將會面臨被公司請走的危險 。（ 1）學歷：剛畢業(yè)本科生工資在專業(yè)管理人員最低一