【正文】 序，減少 了大量的現(xiàn)金撥付及往來賬戶。 合肥百大集團要求各公司分別設立收入和支出兩個專戶，嚴格收支兩條線， 對資金的流向分別進行控制。公司在編制資金計劃時 ，要重視安排好 流動資產(chǎn)內(nèi)部的占用結構、凈資產(chǎn)與投資規(guī)模的結構、資產(chǎn)與負債的結構。 發(fā) 展期的集團公司面臨新項目的資金需求，擴張規(guī)模會形成大量的固定資產(chǎn)，因此， 發(fā)展期的集團應該采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略，可以對成員單位適度分權，但投 資管理仍然要采取高度的集權，由集團集中統(tǒng)一管理。 控股子公司情況。目前，該公司以零售為主業(yè)，立足合肥、輻射安徽，擁有總經(jīng)營面積逾百 萬平方米 的現(xiàn)代百貨、超市、電器等連鎖商場 100多家，網(wǎng)絡遍布省內(nèi)主要地市。 另外，集團投資于農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)、商貿(mào)公司等多家實體，與零售主業(yè)互動，取得了 良好的發(fā)展態(tài)勢。截止 2020年 12月 31 日，合肥百貨大樓集團股份有限 公司控股子公司 (見表 4一 1)基本形成投資戰(zhàn)略的三個層次，第一層次包括作為 合肥百貨主業(yè)的百貨、電器、超市業(yè)務的子公司，由集團實現(xiàn)絕對控股，第二層 次包括農(nóng)產(chǎn)品，合肥百大集團公司作為戰(zhàn)略 投資者，處于相對控股地位，第三層 二、合肥百大集團資金管理狀況 (一 )合肥百大集團資金集中管理的必要性 第一，整個集團的大部分資金余額主要體現(xiàn)在集團總部賬戶，總部能夠最大 限度的掌握整個集團的資金運用和余缺狀況，合理安排資金籌集和投資計劃，資 金管理的效率較高。合肥百大集團公司正處于 發(fā)展期，面臨較大的財務風險，仍要堅持“收支兩條線”的結算模式，實行集團 資金集中管理。集團 公司各職能部門重點要強化貨幣資金、對外擔保、對外投資、對外籌資、財務監(jiān) 督的控制，完善資金的體內(nèi)循環(huán)制度，搞好資金運用環(huán)節(jié)的管理，嚴格資金收支， 嚴禁資金分流和體外循環(huán)現(xiàn)象。各成員單位的收入現(xiàn)金必須進收入戶，該賬戶由集 團財務統(tǒng)一管理 。各單位取得的收入資金，嚴格按照收支兩條線的 要求，通過規(guī)定的途徑，定期劃至集團賬戶集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，以降低資金的 沉淀風險。合肥百大集團公司下屬成員單位多，組織層 次復雜，管理鏈條長，更有跨區(qū)域經(jīng)營，監(jiān)控集團成員單位的資金運作，是必須 要妥善解決的問題，完善的資金管理制度則是集團開展各項活動的基礎性保障。 (四 )合肥百大集團資金集中管理內(nèi)容 賬戶集中管理。 三、合肥百大集團資金集中管理成效分析 (一 )合肥百大集團資金集中管理的效果分析 合肥百貨規(guī)模增長、毛利提升、 費用控制表現(xiàn)俱佳，盡顯區(qū)域龍頭本色，一 定程度上說明了實施資金集中管理的效果逐漸呈現(xiàn) (見表 4一 2)，集團公司在資 金籌集、投放、運營和資本運作等方面均取得了較好的效果。公司緊緊圍繞戰(zhàn) 略規(guī)劃，結合集團資金實際，合理安排資金的投放，慎選投資項目，突出百貨、 家電、超市三大主業(yè)，積極發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品市場 (見圖 4一 2)。 為保證資金營運的安全、完整、有效，合肥百貨公司通過資金營運管理，在 確保資金安全的情況下，保持了經(jīng)營環(huán)節(jié)資金供求的動態(tài)平衡，促進了資金合理 循環(huán)，縮短資產(chǎn)運轉(zhuǎn)周期，提高資金使用效率。值得提及 的是， 自合肥百貨公司 2020年配股以來，集團公司已超過十年未從資本市場進 行融資，近年來集團公司正處于多個重大項目建設的重要戰(zhàn)略發(fā)展時期，凈資產(chǎn) 規(guī)模及資金不足已經(jīng)成為制約集團公司加速發(fā)展的瓶頸所在?，F(xiàn)金流是評價企業(yè)價值的最好指標，企業(yè)價值創(chuàng) 造的根本在于現(xiàn)金流管理。 必須堅持實施全面預算管理。集 團財務部設有預算辦公室，作為預算委員會的日常辦事機構，具體負責年度預算 的編制工作。 資金預算運行中，需要嚴格執(zhí)行預算制度，盡量減少例外事件，避免出現(xiàn)先斬后 奏的情況出現(xiàn)，否則會降低預算的權威性。 必須不斷強化內(nèi)控管理。在民主管理中，積極利用股東會、職代會和企業(yè)發(fā)展論壇等多種 形式，尋求員工的支持和監(jiān)督。公司運營資金的多少，決定著公司的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展程度。一支高素質(zhì)的財務管理隊伍是強化集 團資金管理的根本保障。部分單位出于本 部門的小集團利益考慮仍以各種名義在企業(yè)集團之外另設銀行賬戶，甚至存在私 設小金庫，公款私存，以此來逃避職能部門的監(jiān)管，直接對集團企業(yè)整個現(xiàn)金流 造成極大的負面 影響。企業(yè)集團資金預算在編制、審批 和執(zhí)行方面還不盡合理，有些預算項目不能真實反映各成員單位的預算支出，針 對一些重點資金預算項目，如網(wǎng)點開發(fā)、門店裝修等項目往往受項目時間較長、 金額較大等因素的影響，造成對預算項目支出缺乏實質(zhì)性的監(jiān)督和管理，從而導 致不必要的資金沉淀和浪費，給資金預算管理帶來極大的挑戰(zhàn)。在任何資金管理模式下，都需要設 有專門的資金管理機構，負責資金運作、分析和監(jiān)控。對于遠程終端用戶，結算 中心可以實現(xiàn)全盤查詢功能，只要遠程報賬員從終端輸入收支信息，結算中心前 臺系統(tǒng)就能接收，資金監(jiān)控部就能查詢到該筆資金的收支情況。通過 ERP系統(tǒng)管理平臺，加強對資金業(yè)務過程管理， 全面地集成、整合集團所有的資金數(shù)據(jù)資源，加以集中監(jiān)控分析，反映了整個集 團的資金動態(tài)情況，通過集團資金流就能夠很好的衡量企業(yè)運營的效果。結算中心具有管理資金的職能，可以進行投 資、融資，因此建立健全內(nèi)部控制非常必要，從不相容崗位的設置，到審批權限 的互相牽制，都需要建立一套完整的內(nèi)部控制程序?？? 之，集團公司通過定期評估，要能發(fā)現(xiàn) 內(nèi)部控制的薄弱點，積極采取應對措施， 并根據(jù)環(huán)境的變化進行適當調(diào)整。從資本來源上看，資本結構 包括各種負債之間、所有者權益各項 目之間、負債與所有者權益之間的比例關系，以及負債、所有者權益占資本總額 的比重 。受金融危機和國家緊縮銀根政策的影響，集團 通過銀行借款融資的難度較大。其次要加強財會業(yè)務骨干隊 伍建設。三是提升集團公司全員素質(zhì)。資產(chǎn)結構調(diào)整是根據(jù)集團經(jīng)營管理的要求，確定各項資產(chǎn)的需 要量，并通過內(nèi)部調(diào)整或外部產(chǎn)權交易達到合理配置。從整個資本角度來看，資本結構還包括有關資產(chǎn)與有關 負債、所有者權益之間的比例關系。 合肥百大集團在今后在全面預算管理中，還要從三個方面進一步加強。為防 止濫用職權，保證資金在既定的程序內(nèi)運行，結算中心在處理資金業(yè)務時，必須 第五章進一步完善合肥百大集團資金集中管理的建議 進行授權批準。 三、健全內(nèi)部控制，加強全面預算管理 集團資金實施集中管理，必須建立完善的內(nèi)部控制。預算范圍內(nèi)的資金由成員單位自 行支配，體現(xiàn)了高度分權和相對集中控制的特點。結算 中心可直接受企業(yè)集團董事會下設的資金委員會領導，地位與集團財務管理 中心 平級，代表集團對外籌資，對內(nèi)負責集團資金的管理。從理論上講，最佳的資本結構是存在的，但由于企 業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的經(jīng)常性變化，動態(tài)地保持最佳資本結構十分困難，合 肥 百大集團應結合自身實際，通過穩(wěn)定經(jīng)營狀況，改善資產(chǎn)結構，提高信用等級等 措施，不斷優(yōu)化資本結構，尋求最佳狀態(tài)以提升企業(yè)價值。 未能形成集團供應鏈金融體系。 公司為提高財務人員的工作積極性，促進財務人員的競爭意識，在公司人力 資源考核系統(tǒng)的支持下，唯才是舉、知人善用，財務系統(tǒng)積極踐行績效考核辦法， 遵照“能者上、平者讓、庸者下”的競爭體系，為財務人員的職業(yè)生涯設計出比 較清晰的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展目標，將個人的德、能、勤、績與其個人收益、發(fā)展掛 起鉤來，以實現(xiàn)員工個人價值。企業(yè)在成長時期，要求不斷更新設備、技術和工 藝，將會有更多的投入需求，這些需求往往需要大量資金，也要求企業(yè)籌措足夠 的資金。集團公司充分運用信息管理手段，建