【正文】 序，減少 了大量的現(xiàn)金撥付及往來(lái)賬戶。 合肥百大集團(tuán)要求各公司分別設(shè)立收入和支出兩個(gè)專戶，嚴(yán)格收支兩條線， 對(duì)資金的流向分別進(jìn)行控制。公司在編制資金計(jì)劃時(shí) ，要重視安排好 流動(dòng)資產(chǎn)內(nèi)部的占用結(jié)構(gòu)、凈資產(chǎn)與投資規(guī)模的結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)與負(fù)債的結(jié)構(gòu)。 發(fā) 展期的集團(tuán)公司面臨新項(xiàng)目的資金需求，擴(kuò)張規(guī)模會(huì)形成大量的固定資產(chǎn)，因此， 發(fā)展期的集團(tuán)應(yīng)該采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以對(duì)成員單位適度分權(quán)，但投 資管理仍然要采取高度的集權(quán)，由集團(tuán)集中統(tǒng)一管理。 控股子公司情況。目前，該公司以零售為主業(yè)，立足合肥、輻射安徽，擁有總經(jīng)營(yíng)面積逾百 萬(wàn)平方米 的現(xiàn)代百貨、超市、電器等連鎖商場(chǎng) 100多家，網(wǎng)絡(luò)遍布省內(nèi)主要地市。 另外，集團(tuán)投資于農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)、商貿(mào)公司等多家實(shí)體，與零售主業(yè)互動(dòng)，取得了 良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。截止 2020年 12月 31 日，合肥百貨大樓集團(tuán)股份有限 公司控股子公司 (見表 4一 1)基本形成投資戰(zhàn)略的三個(gè)層次，第一層次包括作為 合肥百貨主業(yè)的百貨、電器、超市業(yè)務(wù)的子公司，由集團(tuán)實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股，第二層 次包括農(nóng)產(chǎn)品，合肥百大集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略 投資者，處于相對(duì)控股地位，第三層 二、合肥百大集團(tuán)資金管理狀況 (一 )合肥百大集團(tuán)資金集中管理的必要性 第一，整個(gè)集團(tuán)的大部分資金余額主要體現(xiàn)在集團(tuán)總部賬戶，總部能夠最大 限度的掌握整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)用和余缺狀況，合理安排資金籌集和投資計(jì)劃，資 金管理的效率較高。合肥百大集團(tuán)公司正處于 發(fā)展期，面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，仍要堅(jiān)持“收支兩條線”的結(jié)算模式，實(shí)行集團(tuán) 資金集中管理。集團(tuán) 公司各職能部門重點(diǎn)要強(qiáng)化貨幣資金、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資、對(duì)外籌資、財(cái)務(wù)監(jiān) 督的控制，完善資金的體內(nèi)循環(huán)制度，搞好資金運(yùn)用環(huán)節(jié)的管理，嚴(yán)格資金收支， 嚴(yán)禁資金分流和體外循環(huán)現(xiàn)象。各成員單位的收入現(xiàn)金必須進(jìn)收入戶，該賬戶由集 團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理 。各單位取得的收入資金，嚴(yán)格按照收支兩條線的 要求，通過(guò)規(guī)定的途徑，定期劃至集團(tuán)賬戶集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，以降低資金的 沉淀風(fēng)險(xiǎn)。合肥百大集團(tuán)公司下屬成員單位多，組織層 次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，更有跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，監(jiān)控集團(tuán)成員單位的資金運(yùn)作，是必須 要妥善解決的問(wèn)題，完善的資金管理制度則是集團(tuán)開展各項(xiàng)活動(dòng)的基礎(chǔ)性保障。 (四 )合肥百大集團(tuán)資金集中管理內(nèi)容 賬戶集中管理。 三、合肥百大集團(tuán)資金集中管理成效分析 (一 )合肥百大集團(tuán)資金集中管理的效果分析 合肥百貨規(guī)模增長(zhǎng)、毛利提升、 費(fèi)用控制表現(xiàn)俱佳，盡顯區(qū)域龍頭本色，一 定程度上說(shuō)明了實(shí)施資金集中管理的效果逐漸呈現(xiàn) (見表 4一 2)，集團(tuán)公司在資 金籌集、投放、運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)作等方面均取得了較好的效果。公司緊緊圍繞戰(zhàn) 略規(guī)劃，結(jié)合集團(tuán)資金實(shí)際，合理安排資金的投放，慎選投資項(xiàng)目，突出百貨、 家電、超市三大主業(yè)，積極發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng) (見圖 4一 2)。 為保證資金營(yíng)運(yùn)的安全、完整、有效，合肥百貨公司通過(guò)資金營(yíng)運(yùn)管理，在 確保資金安全的情況下，保持了經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)資金供求的動(dòng)態(tài)平衡，促進(jìn)了資金合理 循環(huán)，縮短資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)周期，提高資金使用效率。值得提及 的是， 自合肥百貨公司 2020年配股以來(lái)，集團(tuán)公司已超過(guò)十年未從資本市場(chǎng)進(jìn) 行融資，近年來(lái)集團(tuán)公司正處于多個(gè)重大項(xiàng)目建設(shè)的重要戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)期，凈資產(chǎn) 規(guī)模及資金不足已經(jīng)成為制約集團(tuán)公司加速發(fā)展的瓶頸所在?，F(xiàn)金流是評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值的最好指標(biāo)，企業(yè)價(jià)值創(chuàng) 造的根本在于現(xiàn)金流管理。 必須堅(jiān)持實(shí)施全面預(yù)算管理。集 團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)有預(yù)算辦公室，作為預(yù)算委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)年度預(yù)算 的編制工作。 資金預(yù)算運(yùn)行中，需要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制度，盡量減少例外事件，避免出現(xiàn)先斬后 奏的情況出現(xiàn)，否則會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性。 必須不斷強(qiáng)化內(nèi)控管理。在民主管理中，積極利用股東會(huì)、職代會(huì)和企業(yè)發(fā)展論壇等多種 形式，尋求員工的支持和監(jiān)督。公司運(yùn)營(yíng)資金的多少，決定著公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展程度。一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍是強(qiáng)化集 團(tuán)資金管理的根本保障。部分單位出于本 部門的小集團(tuán)利益考慮仍以各種名義在企業(yè)集團(tuán)之外另設(shè)銀行賬戶，甚至存在私 設(shè)小金庫(kù)，公款私存，以此來(lái)逃避職能部門的監(jiān)管，直接對(duì)集團(tuán)企業(yè)整個(gè)現(xiàn)金流 造成極大的負(fù)面 影響。企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算在編制、審批 和執(zhí)行方面還不盡合理，有些預(yù)算項(xiàng)目不能真實(shí)反映各成員單位的預(yù)算支出，針 對(duì)一些重點(diǎn)資金預(yù)算項(xiàng)目，如網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、門店裝修等項(xiàng)目往往受項(xiàng)目時(shí)間較長(zhǎng)、 金額較大等因素的影響，造成對(duì)預(yù)算項(xiàng)目支出缺乏實(shí)質(zhì)性的監(jiān)督和管理，從而導(dǎo) 致不必要的資金沉淀和浪費(fèi)，給資金預(yù)算管理帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)。在任何資金管理模式下，都需要設(shè) 有專門的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資金運(yùn)作、分析和監(jiān)控。對(duì)于遠(yuǎn)程終端用戶，結(jié)算 中心可以實(shí)現(xiàn)全盤查詢功能，只要遠(yuǎn)程報(bào)賬員從終端輸入收支信息，結(jié)算中心前 臺(tái)系統(tǒng)就能接收，資金監(jiān)控部就能查詢到該筆資金的收支情況。通過(guò) ERP系統(tǒng)管理平臺(tái)，加強(qiáng)對(duì)資金業(yè)務(wù)過(guò)程管理， 全面地集成、整合集團(tuán)所有的資金數(shù)據(jù)資源，加以集中監(jiān)控分析，反映了整個(gè)集 團(tuán)的資金動(dòng)態(tài)情況，通過(guò)集團(tuán)資金流就能夠很好的衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效果。結(jié)算中心具有管理資金的職能，可以進(jìn)行投 資、融資，因此建立健全內(nèi)部控制非常必要，從不相容崗位的設(shè)置，到審批權(quán)限 的互相牽制，都需要建立一套完整的內(nèi)部控制程序?？? 之，集團(tuán)公司通過(guò)定期評(píng)估，要能發(fā)現(xiàn) 內(nèi)部控制的薄弱點(diǎn)，積極采取應(yīng)對(duì)措施， 并根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。從資本來(lái)源上看，資本結(jié)構(gòu) 包括各種負(fù)債之間、所有者權(quán)益各項(xiàng) 目之間、負(fù)債與所有者權(quán)益之間的比例關(guān)系，以及負(fù)債、所有者權(quán)益占資本總額 的比重 。受金融危機(jī)和國(guó)家緊縮銀根政策的影響，集團(tuán) 通過(guò)銀行借款融資的難度較大。其次要加強(qiáng)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)骨干隊(duì) 伍建設(shè)。三是提升集團(tuán)公司全員素質(zhì)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整是根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的要求，確定各項(xiàng)資產(chǎn)的需 要量，并通過(guò)內(nèi)部調(diào)整或外部產(chǎn)權(quán)交易達(dá)到合理配置。從整個(gè)資本角度來(lái)看，資本結(jié)構(gòu)還包括有關(guān)資產(chǎn)與有關(guān) 負(fù)債、所有者權(quán)益之間的比例關(guān)系。 合肥百大集團(tuán)在今后在全面預(yù)算管理中，還要從三個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)。為防 止濫用職權(quán)，保證資金在既定的程序內(nèi)運(yùn)行，結(jié)算中心在處理資金業(yè)務(wù)時(shí)，必須 第五章進(jìn)一步完善合肥百大集團(tuán)資金集中管理的建議 進(jìn)行授權(quán)批準(zhǔn)。 三、健全內(nèi)部控制，加強(qiáng)全面預(yù)算管理 集團(tuán)資金實(shí)施集中管理，必須建立完善的內(nèi)部控制。預(yù)算范圍內(nèi)的資金由成員單位自 行支配，體現(xiàn)了高度分權(quán)和相對(duì)集中控制的特點(diǎn)。結(jié)算 中心可直接受企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的資金委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，地位與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 中心 平級(jí)，代表集團(tuán)對(duì)外籌資，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的管理。從理論上講，最佳的資本結(jié)構(gòu)是存在的，但由于企 業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的經(jīng)常性變化，動(dòng)態(tài)地保持最佳資本結(jié)構(gòu)十分困難，合 肥 百大集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，通過(guò)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)狀況，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高信用等級(jí)等 措施，不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，尋求最佳狀態(tài)以提升企業(yè)價(jià)值。 未能形成集團(tuán)供應(yīng)鏈金融體系。 公司為提高財(cái)務(wù)人員的工作積極性，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在公司人力 資源考核系統(tǒng)的支持下，唯才是舉、知人善用，財(cái)務(wù)系統(tǒng)積極踐行績(jī)效考核辦法， 遵照“能者上、平者讓、庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)體系，為財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)出比 較清晰的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，將個(gè)人的德、能、勤、績(jī)與其個(gè)人收益、發(fā)展掛 起鉤來(lái)，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值。企業(yè)在成長(zhǎng)時(shí)期，要求不斷更新設(shè)備、技術(shù)和工 藝，將會(huì)有更多的投入需求，這些需求往往需要大量資金，也要求企業(yè)籌措足夠 的資金。集團(tuán)公司充分運(yùn)用信息管理手段，建