【正文】 員 行使表決權(quán) 形成集團公司決策意見 集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部 決策 成員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿 集團公司經(jīng) 營管理部 提交 1 提交 提交 提交 5 6 7 反饋 8 9 2 3 4 其他部門參與配合 第 43頁 母子公司管理體系之三 —— 重大決策管理 公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)或通過融資方式直接組織的投資決策及以對子公司舉債的擔(dān)保。除《公司法》明確規(guī)定的重大決策外，對子公司、參股公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、 對外投資等事項 ， 要根據(jù)需要，通過集團或公司章程列入重大決策內(nèi)容。換言之，可以在子公司股東認(rèn)可的前提下，由母公司直接行使管理職權(quán)，進(jìn)行如同事業(yè)部方式的控制，但仍然保留子公司獨立的法律架構(gòu)。 ?任何管理的基礎(chǔ) ?各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務(wù)核算的方式實現(xiàn)控制。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 經(jīng)營目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。 核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化 系統(tǒng)目標(biāo) 集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求 既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。 以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。 第 17頁 行政 人事 財務(wù) 市場 經(jīng)營 部 研發(fā) 工會 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 公司總經(jīng)理 企業(yè)發(fā)展部 財務(wù)部 人力資源部 辦公室 信息中心 下屬公司總經(jīng)理 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司 進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán) 戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 第 18頁 戰(zhàn)略管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 母子公司關(guān)系 ? 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 經(jīng)營目標(biāo) ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 第 26頁 財務(wù)管理型管理模式下的各項權(quán)限劃分 ?總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動態(tài)跟蹤 ?總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力 ?利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ?總部不從事經(jīng)營 ?對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 ?總部不對子公司品牌、文化做要求 第 27頁 財務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有效。 子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動 子公司重大投資決策 子公司經(jīng)營方式的變更 對子公司的融資管理 集團公司董事會 投資管理部 經(jīng)營管理部 全資子公司 參控股公司 派駐人員 戰(zhàn)略發(fā)展部 ?? 落實 行使表決權(quán) 配合 提交可行報告 決策結(jié)果 反饋 提前匯報 內(nèi)容 分級授權(quán)： 500萬元以上的投融資項目決策上報董事會，集團公司派駐董事會人員必須及時將信息反饋到公司經(jīng)營管理部； 備案制度：所有投融資項目均需報經(jīng)營管理部備案。 謝謝觀看！ 第 61頁 演講完畢，謝謝觀看！ 。如果母公司對于子公司擁有絕對的控制權(quán)，并且子公司的股東又十分有限的話，那么子公司的法人治理機構(gòu)在某種意義上，完全可以“虛化”。 企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對外貿(mào)易 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點 對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 第 30頁 今日議題 一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團管理的手段及案例介紹 四、 集團管理的幾個問題 第 31頁 管理模式 需要的管理職能 財 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 ? 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 ? 參股計劃 / 兼并收購項目 ? 協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 操 作管 理 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) ? 信息的提供 集團總部職能 監(jiān) 控 發(fā) 展 控 制 在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目的 第 32頁 集團管理控制的手段 官僚式控制 市場式控制 團隊式控制 ?以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級服從上級的制度。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實體 第 4頁 集團化企業(yè)管理的目的和要求 整體利益最大化； 可持續(xù)發(fā)展； 群體優(yōu)勢（ 1＋ 1＞ 2）； 規(guī)模經(jīng)濟效益； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量； 財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）； 占有市場，減少競爭（壟斷）。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，確保集團公司的管理體制，達(dá)到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別 一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公