【正文】 五，技術(shù)嫻熟性。但是如果只看公司的總報(bào)表，而不看部門的費(fèi)用明細(xì)表，就完全不清楚費(fèi)用是誰(shuí)產(chǎn)生的。輔助經(jīng)理人指導(dǎo)與控制營(yíng)業(yè)活動(dòng)因?yàn)樨?cái)務(wù)的供應(yīng)就是風(fēng)險(xiǎn)控制，能夠表明資金投資回報(bào)率。工作職責(zé)范圍財(cái)會(huì)主管的工作職責(zé)范圍包括公司策略、財(cái)務(wù)策略、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)控制及財(cái)務(wù)管理。愿景：發(fā)展為全能的商業(yè)伙伴”但是，公司是希望財(cái)務(wù)人員能夠幫助公司改善指標(biāo)，因?yàn)橹挥胸?cái)務(wù)人員最懂這些數(shù)字。財(cái)務(wù)部門的現(xiàn)狀現(xiàn)在大部分公司的財(cái)務(wù)部門不是在做增加價(jià)值的工作，而是在做不清楚有何價(jià)值的工作。所以，會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)該提供一些績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容而非財(cái)務(wù)的內(nèi)容，即公司人、財(cái)、物三項(xiàng)運(yùn)用指標(biāo)，包括關(guān)于人力資源效率的指標(biāo)；有關(guān)營(yíng)運(yùn)資金效率的指標(biāo)；有關(guān)設(shè)備效率的指標(biāo)。如圖2所示，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容具體包括：研究發(fā)展、生產(chǎn)、質(zhì)量管理和人力資源的培養(yǎng)、招聘、使用。“人、財(cái)、物”三要素使用的指標(biāo)目前的報(bào)表是用資源的形式，而不是以活動(dòng)的形式表達(dá)的。由此類推，進(jìn)入2005年2月份，就從2004年3月份累計(jì)到2005年2月份進(jìn)行計(jì)算，永遠(yuǎn)都應(yīng)該是一個(gè)全年的數(shù)字。使用資金報(bào)酬率示意圖因?yàn)榇藭r(shí)的庫(kù)存率、周轉(zhuǎn)率受到前兩個(gè)月開始的接單和采購(gòu)的影響，本月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不是全部在本月發(fā)生的，所以不應(yīng)該單獨(dú)與這個(gè)月做比較，而應(yīng)該以一整年的周轉(zhuǎn)率作比較。當(dāng)做出每年12個(gè)月的平均數(shù)報(bào)表后，可以說明企業(yè)或部門運(yùn)作的效果。圖2財(cái)是指資金、庫(kù)存、應(yīng)收賬款。綜上所述，用這三類報(bào)表支持公司，利用數(shù)字進(jìn)行管理，公司就會(huì)在市場(chǎng)發(fā)展中取得更有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即成本控制的優(yōu)勢(shì)。因此，財(cái)會(huì)功能亟待改變。這樣財(cái)務(wù)部門就變成了創(chuàng)造部門，而不是公司里純粹消耗的部門?？梢?，財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的伙伴，利用數(shù)字和對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的了解發(fā)揮作用，在每一個(gè)決策上表明自己的意見，這樣才可能對(duì)財(cái)務(wù)上的數(shù)字真正負(fù)責(zé)。長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)化職務(wù)必備的能力財(cái)會(huì)主管強(qiáng)化職務(wù)的必備能力包括對(duì)金融市場(chǎng)、管理會(huì)計(jì)、資金調(diào)度、稅務(wù)法規(guī)等方面的認(rèn)知和分析預(yù)測(cè)能力；個(gè)人特征上包括卓越的策略及財(cái)務(wù)分析能力，能了解高級(jí)主管的想法，能獲得部屬的信任及尊敬，有能力代表企業(yè)進(jìn)行重大交易事件的談判及協(xié)商，有良好的管理技能。于是財(cái)務(wù)部門主動(dòng)介入到該部門，發(fā)揮影響力，最后獲得了老板的支持。衡量各級(jí)人員的作業(yè)績(jī)效企業(yè)內(nèi)部的部門包括供應(yīng)部門、采購(gòu)部門、質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等都有各自的作業(yè)活動(dòng)，有作業(yè)活動(dòng)就會(huì)耗費(fèi)資源，消耗資源就會(huì)產(chǎn)生賬單，如人力資源部門的工資計(jì)算表、加班費(fèi)用表，財(cái)務(wù)部門計(jì)算折舊的分?jǐn)偙怼⒃O(shè)備的折舊表，外部人員送來的文具用品的使用費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、差旅費(fèi)等。衡量組織在競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位三、風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)主的責(zé)任是使企業(yè)越做越大，而財(cái)務(wù)的職能是風(fēng)險(xiǎn)控制，協(xié)助老板降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。所以財(cái)務(wù)的職能是風(fēng)險(xiǎn)的控制，讓企業(yè)不要在擴(kuò)大的過程中突然垮掉。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括：營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、策略風(fēng)險(xiǎn)、行為風(fēng)險(xiǎn)。另外50%是變動(dòng)的，隨著收入水平進(jìn)行調(diào)整，一旦收入下降8%。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指向銀行或股東借錢后，能否支付利息的風(fēng)險(xiǎn)。如圖6所示，這家公司在2003年整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效很好，%，%，幅度不是太大，營(yíng)運(yùn)資金天數(shù)從33天上升到43天。策略風(fēng)險(xiǎn)。后知后覺型預(yù)算不如不做型預(yù)算目標(biāo)管理是指把責(zé)任分配給各部門主管，讓各部門完成這個(gè)目標(biāo)。當(dāng)預(yù)算超支時(shí)，唯一的命運(yùn)就是凍結(jié)，不管有沒有理由。根據(jù)下面四條標(biāo)準(zhǔn)：第一，浪費(fèi)資源又沒有經(jīng)濟(jì)效益，不清楚資源到哪里去了；第二，只會(huì)使得員工與公司產(chǎn)生博弈的結(jié)局；第三，限制發(fā)展；第四，增加經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)?！焙x四：幾乎任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家都說過：“寧愿帶著一個(gè)計(jì)劃不是太好，但卻很優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，也不愿意帶著一個(gè)團(tuán)隊(duì)不很好但卻是個(gè)計(jì)劃很好的團(tuán)隊(duì)”。實(shí)際上，成本控制就是控制花費(fèi)，如果讓員工感覺工作不舒服，他們就會(huì)產(chǎn)生抗拒的心理，積極性就會(huì)受到很大影響。韋爾奇的做法就是編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)做法。培養(yǎng)預(yù)測(cè)能力，看市場(chǎng)的脈動(dòng)預(yù)算是影響企業(yè)能否成功的重要條件，也影響企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)成。預(yù)算是由軍隊(duì)中的戰(zhàn)略思想演變過來的，它是軍隊(duì)或國(guó)防部為了保護(hù)國(guó)家主權(quán)、領(lǐng)土和人民安全，運(yùn)用資金模擬出現(xiàn)各種狀況時(shí)，應(yīng)該采取的行動(dòng)計(jì)劃、資源安排的一種預(yù)測(cè)或規(guī)劃。所以編制預(yù)算時(shí)，上自該子公司的總經(jīng)理，下至每一個(gè)有責(zé)任編預(yù)算的人都會(huì)保留一大塊額度以保護(hù)自己，以避免到年底時(shí)績(jī)效指標(biāo)受影響。預(yù)算管理是指目標(biāo)管理透過財(cái)務(wù)指標(biāo)，透過成本控制和利潤(rùn)保護(hù)，展開全年度預(yù)算，甚至三年或五年的預(yù)算。由老板預(yù)估明年度營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率，由財(cái)務(wù)人員編制成預(yù)算書交由各部門執(zhí)行。在面對(duì)會(huì)計(jì)師有關(guān)預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問時(shí)，他反問會(huì)計(jì)師有哪一家公司的預(yù)算準(zhǔn)過？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。行為風(fēng)險(xiǎn)。利潤(rùn)率沒有太大的變化，但是周轉(zhuǎn)率下降一半以上，%，%。如果能夠降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，就能夠確保利潤(rùn)率，利潤(rùn)就能在規(guī)劃之中。所以要求經(jīng)理